商务休闲男装警钟频响商务休闲男装现在面临什么问题？一个眼前的问题就是库存。
2011年以来，商务休闲男装的库存正在急速膨胀，这主要归咎于整体市场的疲软与品牌的过度乐观。
七匹狼2011年秋冬季节商品的售罄率只有65%～70%，而2012年春夏商品的售罄率还要更低。
九牧王作为商务休闲男装垂直一体化的典型，其售罄率一般能达到80%，但2012年春夏天的商品售罄率同样不尽如人意。
2011年，各知名品牌的库存都出现了明显的上涨。
进入2012年将来，品牌商加强了清库存的力度，使得在市场整体表现不佳的状况下，品牌商的库存没进一步恶化。
中国运动品牌爆发库存问题时，市场上几乎没处置库存的下水道。
而到了现在，各大男装品牌基本都打造了从工厂店、终端营销到专场特卖会的立体式的库存消化机制。
综合来看，电子商务作为其中的一个途径，销库存的重压依旧不大。
商务休闲男装更大的危机，隐藏在其线下业务本身。
过去几年，尤其是金融危机爆发以来，商务休闲男装达成了很亮丽的营业额增长。
但这类增长，主要源于品牌的外延扩张与产品的价格上涨。
利郎2008年以来价格的每年平均复合增长率高达16.7%。
这还只不过利郎对代理商的价格涨幅。
代理商一般还会在这个基础上额外提价。
利郎品牌的商品价格在过去四年里就涨了一倍，这涨幅未免太过惊人。
另外，利郎的销售量增长在非常大程度上得益于品牌的外延扩张。
在这一期间，利郎的终端数目从2000家增长到了3268家，而利郎单店的平均销售量在过去五年里并无明显的上涨。
其他几知名品牌的进步轨迹也基本相同。
2011年，七匹狼同店可比销售增长约为13%。
但在该期间，七匹狼商品在终端的提价幅度超越20%。
考虑到店铺销售的商品并不完全是当季新产品，所以大家不可以就此判定七匹狼同店可比销售量下滑，但可以一定的是，销售量对七匹狼营业额增长的推进很有限。
进步瓶颈日益明显假如产品价格可以像之前一样持续上涨，那倒是一种轻松的赚钱方法。
问题是，商务休闲男装的涨价空间还有多大？中金公司剖析了海外从大众休闲品牌到奢侈品品牌的主打商品在过去十年里的价格变化。
剖析后发现，定位为大众休闲流行的品牌如优衣库、HM几无涨价能力。
考虑到社会整体的通货膨胀，这类品牌的商品伴随时间的推移，事实上正在变得愈加实惠。
中高端品牌如Polo的价格基本能与社会整体物价水平维持一致。
而只有奢侈品，才能在进步的过程中，以超越安装成本的幅度涨价，从而获得愈加高的溢价空间。
反观国内几大男装品牌，基本都定位在中高端区间。
在一个相对成熟的市场里，它们的价格能与社会整体物价维持一致。
但几大龙头男装品牌在过去几年里的涨价幅度却是远高于此，可以说是透支了将来的涨价空间。
七匹狼主打品类黑标的吊牌均价已经高达685元。
在可预见的将来，商务休闲男装继续大幅涨价的空间并不大。
中国服饰行业的整体表现为商务休闲男装的疯狂涨价敲响了警钟。
中国的衣着类买家价格指数自1998年以来同比增长一直为负。
但在2011年，该增长初次录得了正值，说明服饰涨价已经成为了一种全行业常见存在的现象。
中华商业信息中心数据统计显示，2011年，全国重点大型零售商业服饰平均销价格格上涨了10.46%。
而同期品牌服饰价格上涨了20.3%，品牌服饰表现出更强的定价能力。
但品牌服饰的销售量增幅只有3.37%，低于行业整体5.14%的增幅。
高端服饰的价格涨幅高达26%，但销售量不增反降，全年同比降低12.7%。
相信这是所有涨价驱动的服饰品牌不愿看到的现象。
商务休闲男装的定位在中档偏高，这种整体性的涨价空间也势必遭到限制。
同时，商务休闲男装线下的经营环境也正在恶化。
截止到2011年底，七匹狼已经进步了530家直营终端。
但，若以一级省代的进货本钱计算，其中约有五分之三的店铺亏损。
一个非常无奈是什么原因品牌直营的本钱会高于代理模式。
加盟代理商可以在税收等方面享受较大的打折，若五折进货，加盟代理商一般还能获得约10%的净利，但品牌直营的话却很难营利。
而品牌对终端的策略性投入也使得品牌正在承受愈加多的策略性亏损。
七匹狼新增店铺中有约一半是策略直营店。
策略直营店铺主要坐落于北、上、广、深等一线代理商不愿进入的城市，或者是加盟代理商经营薄弱的区域。
伴随品牌角逐的日趋激烈，若品牌自己不占据终端，市场就会被对手所占领。
这也是品牌承受亏损的意义。
七匹狼在深圳的一些门店，已经连续三年亏损。
但考虑到门店对品牌的策略意义，七匹狼表示必然会做下去。
中国的商务休闲男装在起步阶段，非常不错地达成了错位角逐。
但当品牌成长到肯定规模将来，错位的空间只能愈加小，品牌的角逐环境只能愈加恶劣。
那些电商孕育的期望电商代表了将来。
这句话，目前极少有人会反驳。
但电商到底代表了什么样的将来？电商的将来又是什么样的？相信无人可以真的讲了解。
实践出真知，大伙都在各自探索。
最佳的状况，当然是电商与传统的商业体系达成无缝对接。
对于中国海量的特许品牌来讲，打通线上线下的利益链条是最大的难点。
国内服饰行业在这方面探索最早的应该是佐丹奴。
2003年12月，佐丹奴官方网站就已上线，通过进销存整理，佐丹奴将商品和用户在线上线下打通。
2008年，佐丹奴在物流环节与线下物流互联网达成共享，电商可以借助线下仓储就近发货。
真维斯的电子商务方案与佐丹奴相似。
真维斯也是使用线上线下相结合的O2O模式，物流由传统业务的物流部门负责，从全国13个地区大仓中选择就近发货。
而比佐丹奴更激进的地方在于，真维斯将电子商务的营业额基于地理归属完全地划分给了线下的13家销售分公司，企业的电子商务部门只收取来自这13家分企业的推广账户返点。
通过这种方法，真维斯真的达成了借助电子商务服务传统商业。
但佐丹奴与真维斯的案例并不可以照抄过来套用在男装品牌上。
佐丹奴与真维斯的直营比率特别高，均超越70%，这使得它们在拓展电子商务业务时，来自利益分配方面的阻力更小。
同样要紧的是，休闲装品牌本身的价格就不高，大众化的价格使其在线上也可以比较容易地被买家同意。
当地商务休闲男装在这两方面的条件都不拥有：直营占比依旧较低，产品价格相对较高。
所以，商务休闲品牌不可能直接复制佐丹奴和真维斯的进步路径。
在销库存这个权宜之计过后，部分男装品牌开始了线上线下融合的探索。
从销库存到开发互联网专供品，再到尝试线上线下融合，这是马克华菲的电子商务进步路径。
在融合路径的选择上，马克华菲电子商务负责人王育文的方案是分阶段、分品牌把摊子铺开。
马克华菲选择了公司旗下盘子较小、直营占比较高的SHAKE进行O2O尝试。
除去后台的系统对接、仓储打通外，重点的是怎么样平衡线上线下部门间的利益。
马克华菲现在的解决方法是，利益共享、成本共担。
线下传统业务部门继续根据传统方法考核，而电子商务业务短期只考核销售量而非收益。
O2O联动也是七匹狼电子商务的终极目的。
七匹狼提出的电子商务五步曲分别是品牌电商化、互联网分销的门户、线上线下产品买卖的平台、CRM品牌生态化体系、O2O联动。
七匹狼现在已经基本完成了前两步的工作。
经过这么多年的调整，七匹狼已经对代理终端打造起了很结实的控制。
2011年，七匹狼进一步提出了理顺价值链，降低不适当的收益分配，使Supply chain向让利终端倾斜的进步方案。
从中不难发现，七匹狼所谓的不适当的收益分配即代理商环节。
梳理好传统的招商加盟的利益链条将来，七匹狼也就除掉了打通线上线下产品买卖途径的最大拦路虎。
2010年5月，IBM为七匹狼提出了商务云平台解决方法。
该策略的推行分两步：第一步为订单处置系统，达成电商与传统业务的进销存资源对接；第二步则是打造官方独立商城。
七匹狼的官方商城在2012年下半年低调上线，现在还看不到七匹狼对该商城有任何的推广动作。
从Alexa的流量数据来看，该商城的访问人数也不多，日均IP只有2400。
但七匹狼在O2O道路上的基础都已经搭建好了。
在甩库存和O2O这两种极端的上线策略之间，还有一条折中的进步渠道：塑造电子商务子品牌。
上海劲购电商公司成立于2011年3月，该公司专门负责劲霸男装的电商业务。
2011年，劲霸在天猫、京东上面开设了官方旗舰店，并于当年底上线了独立B2C网站。
劲霸对电商的定位同样也是销库存。
但进入到2012年将来，劲霸将销库存的业务全部外包给了代运营商古星。
劲霸我们的电子商务团队则专注于塑造电子商务子品牌CNCN。
2012年2月，劲霸专供电子商务的休闲子品牌CNCN上线。
2012年十月1日，CNCN在天猫上开设了官方旗舰店。
劲霸期望通过CNCN的探索，找到一条线上优而线下的进步道路。
CNCN的商品价格愈加大众化，大多数商品的价格都落在200～300元的区间里。
门店还提供较大力度的优惠活动。
但今年以来，该品牌在淘宝上的销售量并不十分理想。
九牧王的电子商务进步方案与劲霸如出一辙。
Calliprimo（格利派蒙）是九牧王回收过来专门拓展电商的品牌，品牌定位为时髦潮流品牌。
Calliprimo在设计上愈加年轻化、时髦化，品牌的价格带相对于九牧王也有明显的下移。
但与CNCN面临的同样的问题是，Calliprimo的销售量也非常小。
虽然电商已完全地沦为了九牧王品牌的库存下水道，但通过对Calliprimo的尝试，九牧王公司依旧在电子商务范围里埋下了期望的火种。
休闲男装还远远未到讨论电商成败得失的时候。
电商，才刚最初。
