有门互动的CEO，王小塞对于公司管理有什么样的看法呢？ 第1、公司单部门结构不适合过大，10人左右适合。
人一多管理本钱就大，管理盲区也多，人效自然也就减少了。
有时候一个作业团队的犀利程度跟团队老大的有关性非常大，尤其是创意公司。
凡是有创意方案出身的老大，管理的瓶颈就是人多。
人一多就会出现开会的一群人，最后发现能出想法的没几个，最后你看看我，我看你，反正有人最后垫底。
第2、事业部小团队体制，一张桌子解决问题。
不少创意公司越大，假如分创意部和顾客部，两大部门都很强势的话，合作起来就相当痛苦了。
由于各自站得角度不同，顾客部门要有效，而创意部门要有趣，有效有趣天天相爱想杀。
一般部门割裂紧急的公司相杀的状况更多，就会致使很多的平庸作品出现。
事业变成工作，工作变成任务。
那就烂透了。
第3、疯狂式的学习机制，从老板做起维持新手的心。
当公司越大，公司进步最大的瓶颈更会是老板，初创公司老板亲历亲为可以迅速解决问题，但公司大了，万一混进不好的职员，尤其是中坚层混混，不喜欢学习进步只爱吹棒老板那就危险了。
新手的心，面向无限可能，而专家的心则饱受羁绊。
这句话送给开创者是很适合的，总归要时刻维持初心，还要维持新手的心，有强烈的饥饿感。
聪明的勤奋的老板可以带动环境。
第4、让公司维持火箭般的增长，增设小本钱试错的部门。
维持增长，维持新鲜业务的增长，持续出品有价值有口碑的作品，可以探索出一些可以迅速营业额增长的方法。
企业的飞奔的时候，职员不会过于计较当下。
当公司死水一潭的时候，才会每人心思重重。
如何占公司实惠。
同样有一句话非常喜欢，假如有人邀请你上火箭，你不会问坐什么位置，你尽管坐上就是了。
第5、 无需太多的规范，打造法则和文化。
打造文化，通过文化熏陶的自我驱动比规范驱动更有效。
创意人在一家创意公司无非就是要么能和一群牛逼的人创造些什么？要么能在一家创意公司可以拿到增长更快的薪水和报酬？钱是基础，但有时又不是，总有一群人单纯为了一个伟大的创意公司梦想停留。
有梦想的时候给到梦想并一一达成。
没梦想的时候给够钱，平等，给创意人更大的权力。
创意人合伙规范的逐步试行也成势必。
第6、将社群引入公司组织，将创意引入公司运营。
创意公司给顾客经营社群，但总是忽略100人的创意公司本身也是一个社群，怎么样经营好社群，职员不仅仅是雇佣关系，而是社群关系，在某一价值和志趣之下的认可，会降低管理本钱。
运营部门也是，得转变角色，不是管理部门而是支持部门，服务部门。
怎么样洞察职员的需要并创作出一些特有些公司仪式感的活动，这比一周一次过流水账式的例会更有效吧。
