知名的风投调查机构CB Insights剖析了101个创业失败案例，通过很多的案例与对开创者的访谈，总结出两点：第一，一个创业公司因单个缘由而失败的状况极少；第二，失败是什么原因多种多样。
而在这多种多样是什么原因中，有20大缘由最为主要。
失败并非最为致命的，致命的是没办法从失败中获得经验教训。
今天推荐的就是这20条可能能帮助创业人士躲开大坑的经验建议，祝愿大伙都少遇见一些套路，多收成几分真诚。
在大家列出创业失败案例清单后，大家收到最频繁的请求之一是大家能否从这类失败案例中提取出他们创业失败是什么原因。
创业人士、投资者、经济进步职员、学者和企业都期望对这个问题知道一些：有没一些重要原因致使创业失败呢？所以大家给那些创业失败公司进行CB Insights（CB Insights是一家风险投资数据公司,会按期发布如按需经济之类的经济发展势头与独角兽企业的名单。
）的数据剖析，来看看大家能否回答这个问题。
同时，在大家逐个剖析这101个初创失败的案例后，大家获悉两点：第一，一个创业公司因单个缘由而失败的状况极少；第二，在这类案例中，失败是什么原因多种多样。
经过从中筛选，大家得出他们失败的20个最重要原因。
由于不少创业公司有着多个失败缘由，你会发现这突出的20大创业失败缘由比率加起来不是100%（远超越100%）。
下面的图表是对有关案例和每一个缘由的说明。
这里当然没幸存者偏见（一种认知偏差。
其逻辑谬误表现为过分关注于现在人或物幸存了某些历程然而总是忽视了不在视界内或没办法幸存这类事件的人或物。
其谬论形式为：幸存过程B的个体A有特质C，因此任何个体幸存过程B需要有特质C。
有特质C但没办法幸存过程B的个体被忽视不加以讨论。
）。
但对于创业生态系统中的其他人来讲，这里提供了不少有关的经验教训。
值得注意的是，假如那些开创者没足够的勇气推荐他们创业失败的故事， 就不会有这次的数据剖析。
所以很感激他们。
第20名：必要时没成功转型不可以从一个坏商品、糟糕的雇佣或者糟糕的决定中足够快转型或者改变，被这类公司里的7%选为失败的一个缘由。
倾注在一个不好的点子上，不只会消耗资源和资金，也会使职员因没进展而感到沮丧。
正如Keith Nowak在Imercive的案例中写道：大家被困在转型的半途中在一个大家了解不会起用途的策略和一个大家相信会成功但很难被积极追求到的目的的中间。
这是一个对公司和个人而言都很不简单的地方。
大家极度的沮丧，由于不可以正确地实行大家的新策略，一每天过去却没获得有意义的进展，这是接近大家公司失败的第一步。
即便大家已经将大家所有些所有投入来度过这个时期，但大家最后还是没跨过这个坎。
第19名：劳累过度创业人士常常不可以做到工作生活相平衡，所以劳累过度的风险非常高。
劳累过度占了8%。
在必要时候降低损失与当你看到一个死胡同时重新调整精力投入的方向并且防止过度疲劳被觉得是获得成功的一种要紧能力。
同样的，有一个坚实的、多元化的和奋发图强的团队也非常重要，如此的责任可以被分担 。
对Blurtt案例的剖析，让大家看到疲劳对初创公司发展趋势的影响。
第18名：不可以够合理的利用我们的关系网和社交圈子大家时常听到创业人士抱怨他们缺少互联网或者投资者的联系，而大家去惊讶地发现创业失败的一个缘由却是初创者没适合合理的利用他们的人际圈子。
正如Kiko写的那样：叫你的投资者参与进去。
你的投资者随时筹备帮你。
刚开始就让他们加入，不要害怕向他们寻求帮助。
我感觉大家刚开始就有啥事都自己干的错误，可能是出于对商业世界这样陌生而感到不安全所致。
但这是不对的。
第17名：法律的挑战有时初创企业可以从一个简单个体进步到一个充满法律复杂性问题的公司，这可能被证明是创业失败的一个核心缘由。
正如Decide在他的案例剖析中写道那样，大家接到公告，他们说大家是不合法，除非删除它，不然他们将中止大家的子公司帐户。
大家没赚不少钱，但那个账户可能占了公司超越80%的价值。
一些音乐类初创公司会有由于处置唱片公司问题和法律难点而产生的高昂本钱，而这是初创公司失败的一个缘由。
高调创业的Turntable.fm写道，基本上，我没吸取不少音乐创业失败的教训。
音乐类创业是一个极度昂贵的投机行为，音乐工业本身也是非常难从事的行业。
大家把超越四分之一的钱都花在了律师费、版税与和音乐支持有关的服务上。
这对大家是限制性的。
大家不能不停止大家的成长，由于大家没办法国际化。
第16名：没筹资或者有兴趣的投资者很多创业人士明确地指出，在种子跟进阶段或者整个过程里缺少投资者的兴趣，是与一个更容易见到的失败缘由没钱相联系的。
第15名：地点地址是一个问题，体目前几个不同方面。
第一，你的初创企业的定义和地方需要有一致性。
Meetro写道，大家推出了大家的商品，并且动员了大家在芝加哥的所有朋友。
然后，该区域最大的几份报纸都为大家做了漂亮和细致的报道。
事情进行得非常顺利但大家非常快就发现了问题：在芝加哥有数百个活跃的用户不意味着你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户，更不需要说在纽约或者旧金山了。
软件和定义并没扩展到它的物理边界以外。
地方在远程团队的失败上也饰演了要紧角色。
重点是，假如你的团队是远程工作，那你要确保找到有效的交流办法；不然缺少团队合作和规划可能致使失败。
就像Devver写道的，远程团队的一个最显著劣势就是管理的困难。
在一个州，管理薪资、失业、保险等是一种痛苦。
对于一个小团队来讲，这是主要的烦恼和分心。
第14名：缺少热情和范围专长世界上有不少非常不错的想法，但有9%的失败了的初创公司开创者发现，对一个范围缺少热情和专业常识是创业失败中非常重要是什么原因，无论你的想法多么好。
他们当中，NewsTilt 坦白地说，他们对自己选择的范围缺少兴趣。
他写道：说大家没真的的关心新闻学，我感觉是非常公正的。
我期望有一个完美的博客评论系统，出于这一点大家便开始创建一款评论商品。
这变成了设计有史以来最好的评论系统，而这又让大家琢磨出一个理想的顾客：报纸。
虽然我觉得他们从来不会购买，大家还是想出了一个商品，假如它存在的话大家会渴望用。
但大家并非真的关心新闻学，甚至不是热心的新闻读者。
假如大家天天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看，大家应该已经做出这个商品了。
但甚至当大家有了NewsTilt的时候，那更不是让我感到快乐的去处，我浏览的依旧是黑客新闻和Reddit。
所以大家如何可能创建出一个只从商业角度有兴趣的商品呢？第13名：转型后变得更糟像Burbn转向Instagram，或者The Point转向Groupon那样的转型可以走得很顺利。
亦或这类转型是通向一条错误的道路的开始。
正如Flowtab在他的失败案例中讲解的那样，为转型而转型是毫无价值的。
它应该是一件被计算的事：商业模式改变的拟定，假设的验证，与结果的测量。
不然，你什么也学不到。
第12名：与投资者或者合作伙伴不和对初创失败的公司来讲，与合作伙伴不和是一个致命的问题。
但这种尖锐的矛盾不仅限于创办企业的团队，当与投资者闹起来，事情会非常快变糟，就好似在ArsDigital案例中证实的那样。
Phillip Greenspun写道：在约一年的时间里Peter Bloom，Chip Hazard与Allen Shaheen（CEO）在ArsDigita公司里面握有绝对权力。
在这一年期间，他们1.花费两千万USD使公司重返与我担任CEO时一样的价值；2.拒绝Microsoft提出的（2000年夏）成为第一家拥有.NET商品的软件企业的建议（一个Microsoft职员和Allen从一个后续会议回来讲：他让我想起来不少大家过去合作过的公司CEO他们已经破产了。
3.在完成新品（ACS 4.x）之前废弃了旧的但功能完整的商品（ACS 3.4）；要了解这是一个在软件商品资深的人中大家都知道的杀死一个企业的办法；Informix自毁，由于大家不了解是运行版本7还是新的花哨的版本9，所以大家转而去用Oracle了；4.设计了一个本钱高得多的结构; 我有80个职员的基本薪资低于10万USD，并为我带来每年高达2000万USD的价值。
Greylock，General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200个新的经理职位，每一个职位的年薪在20万USD以上，另外技术员的基本薪资是125,000USD等等。
这种高本钱结构是由周一到周五朝九晚五的新工作文化导致的。
Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不会走进企业的大楼，职员当然也不会；5.舍弃了市场领导和思想领导。
第11名：失去焦点失败案例的百分之十三都可以归因于被让人分心的项目、个人问题，或者其他分散注意力的事情影响。
正如MyFavorites在他们的创业经历的结尾写道的，最后当大家从SXSW回来，大家都开始失去兴趣，团队都在想，这最后会走向何方，并且我在想，我到底需不需要运营一家有投资人、对雇员负责，并向投资人董事会报告的初创公司。
第10名：在错误的时间发布商品假如你太早地发布你的商品，用户的评语或许会写得不够好，并且假如他们对你的第一印象是消极的，让他们回来是非常难的。
假如你发布商品太迟了，你可能错过了在市场上的机会。
正如一名Calxeda职员所说：在[Calxeda]的案例中，大家技术的更新速度超越了顾客的适应速度。
大家对技术的改革并不是真的为了满足顾客需要而筹备的- 即，当他们想要64位的时候，大家提供32位。
大家在操作系统环境还在被健全的时候继续前行着 [Ubuntu Linux制造商] Canonical是正确的，但红帽在哪儿？大家还是太早发布商品了。
（译者注Red Hat（红帽）公司（NYSE：RHT）是一家开源解决方法提供商，也是标准普尔500指数成员。
红帽公司为很多要紧IT技术如操作系统、存储、中间件、虚拟化和云计算提供重点任务的软件与服务。
）第9名：不灵活，不积极寻求顾客反馈对用户的忽略确实会致使失败。
目光短浅和不采集用户反馈是大部分初创企业的致命错误。
比如，eCrowds一家互联网内容管理软件公司说：大家花费了太多时间为自己构建，而没从潜在顾客那里搜集反馈 这比较容易致使视线狭隘。
我会建议从开始到学会真的的目的顾客所用时间不要超越二或三个月。
类似地，VoterTide写道，大家没花足够的时间与顾客交谈，并推出了我觉得是非常棒的功能，但大家没采集足够的顾客信息。
当大家意识到的时候已经为时已晚 。
大家一直比较容易让人骗，觉得我们的商品非常棒 。
你需要关注你的顾客并适应他们的需要。
第8名：不好的的推广成功企业非常重要的技能之一是知道目的客户，了解怎么样获得他们的关注，并将他们转化为潜在顾客和最后顾客。
商品能否被推向市场和公司成立人有紧密的关系。
喜欢写代码或创造商品，但对商品推广不有兴趣的公司成立人，总是致使推广的无力。
推广无力作为创业失败是什么原因在这类案例中占了14%。
正如Overto所写，决定网络服务生死的决定原因是用户的数目。
对于刚开始的一段时间，用户数目会系统性地增长。
然后大家会触碰到大家能达到的最高限度。
到了该做市场推广的时候了。
不幸的是，大家中没一个人在这方面善于。
更糟糕的是，无人有足够的时间来弥补差距。
假如大家处置上述问题，这将是另一个需要大家克服的妨碍。
第7名：有了商品，目前我仅需商业模式失败的开创者好像都赞同商业模式是要紧的固执于一个单一的途径或者没办法找到赚大钱的办法，会使投资者变得犹豫，使得开创者没办法借助获得的每一个机会。
正如Tutorspree写道：虽然Tutorspree达成了不少，但大家没能创建一个可扩展的业务......Tutorspree没扩展，由于大家依靠单一途径，而那途径又飞速和忽然地从大家这儿转移了。
网站优化从刚开始就融入大家的模型，伴随大家的成长和进步，它对业务变得愈加要紧。
在大家的早期，在Y Combinator期间，大家没钱回收。
网站优化是不收费的，所以大家专注于它，并熟练用。
（译者注网站优化是由英文Search Engine Optimization缩写而来，中文意译为网站SEO）（译者注Y Combinator成立于2005年，是美国著名创业孵化器，Y Combinator扶持初创企业并为其提供创业指导。
）第6名：用户不友好商品无论是有意还是无意，当你忽视用户需要时坏事就会发生。
关于他们的商品UI，Game Layers如此写道：归根到底，我相信PMOG（Passively Multiplayer online Game）缺少太多核心的游戏冲动去驱使狂热的大规模的使用。
留下有趣的互联网注解的痕迹 的定义对于大部分人来讲太深奥以至于没办法同意。
回头看，我相信大家需要筹备好自己，放手身段，做一些让玩家在刚开始接触到游戏的时候感觉更容易玩的东西。
（译者注UI即User Interface（用户界面）的简称。
泛指用户的操作界面，UI设计主要指界面的样式，美观程度。
）第5名：定价/本钱问题定价是一种黑暗艺术，当谈到创业的成败时，更突显了在一个公司特定本钱的背景下通过对商品适合定价来赚钱的困难程度。
Delight IO 从几个方面看到了这种挣扎，他们写道：大家最昂贵的月套餐是300USD。
流失的顾客没抱怨过价格。
大家只不过没达到他们的期望。
大家原来根据记录量来定价。
因为大家的顾客没办法控制视频记录的数目，大部分用户在用记录量时很小心。
订阅量显示，依据视频记录总长度来定价对大家更有意义。
（Delight IO帮助软件开发职员采集用户的iOS app用数据。
反馈记录会以手机屏幕视频的形式保存，便捷开发者愈加直观地知道用户用软件的方法，从而有针对性地改进他们的软件。
）第4 名：被角逐出局尽管过去的老生常谈告诉初创企业不应该把注意力放在角逐上，但现实是，一旦一个想法变火或被市场认同，可能非常快会有新企业加入进去。
虽然痴迷于角逐是不明智的， 但忽略角逐也是大家案例中19%的初创企业失败是什么原因。
Wesabe的Mark Hedland在事后的剖析中谈到了这一点：在更差的数据聚合办法和Wesabe叫你做更多的工作量之间，用Mint会更容易获得好的体验，并且这个获得过程会更快。
我提到的所有 不依靠于单一的资源提供商，保护用户的隐私，帮助用户在金融生活做出积极改变 所有这类都是大家追求大家想要的的合理理由。
但假如商品不好使，上面提到的这类都是白扯。
第3名：不适合的团队拥有一个具备不同技能的多元化团队常被觉得对创业企业的成功至关要紧。
失败的企业常常哀叹，我期望大家从刚开始就有一个首席技术官，或者期望创业公司有一个喜欢研究商业的开创者。
Standout Jobs在他们的事后剖析中写道：...创始团队没办法独立开发我们的最小化可行商品（MVP: Minimum Viable Product，开发商品时先做出一个简单的原型来迅速检验你的商品或方向是不是可行。
假如可行，迅速迭代，不断修正商品，最后适应市场的需要。
）。
这是一个错误的认识。
假如创始团队不可以自己（或借助少量来自自由职业者的外部帮助）推出商品，就不应该创办一家初创公司。
大家本来可以让更多的联合开创者加入，这部分人的薪资可以以股权的方法支付，但大家却没这么做。
在一些案例中，创始团队期望他们有更多的制衡。
正如Nouncers开创者写道的，这把我带回到一个根本问题面前，就是我没一个伙伴来制衡我，并为业务和技术决策提供完善的检查。
第2名：耗空财政有限的资金和时间需要被合理分配 。
怎么用你手头的钱是一个被常常问起的难点，也是初创公司失败的一个缘由（29%）。
正如Flud的团队所言，耗尽现金总是与其他缘由一块致使初创公司在商品市场匹配和企业转型上的失败 ，事实上，最后杀死Flud的是它没办法筹集这笔额外的资金。
尽管在追求永远很难捉摸的商品市场匹配（和货币化）的过程中有多种办法，Flud最后还是耗光了资金，败亡了。
第1名：构建问题解决方法，不都是瞄准需要解决有趣的问题而不是能服务市场需要的问题，被42％的案例列为失败的最重要缘由。
正如Patient Communicator写道：我意识到，基本上，大家没顾客，由于无人真的对大家搭建的模型有兴趣。
大夫想要更多的患者，而不是高效的诊所。
Treehouse Logic在他们的剖析报告中展开来谈这个定义， 当初创公司没解决市场问题时，他们就失败了。
大家没解决一个足够大的可以常见服务于一个可扩展的解决方法的问题。
大家有非常不错的技术，有关于购物行为的非常棒的数据，有作为领导者的声望，有专业常识，有好的顾问等等，但大家没的是能以一种可延伸的方法解决一个痛点的技术或商业模型。
