哈佛商学院教授 Clayton Christensen（《革新者的窘境》作者）不少年前，麦当劳发起了一个项目，项目的目的是为了增加店内奶昔的销售量。
和不少其他的大公司一样，麦当劳有一套我们的客户研究办法。
他们找到奶昔的客户，让他们填写典型的买家调查表，向客户提问像要如何改进奶昔，你才会买更多呢？你想要这款奶昔再实惠点吗？再多点巧克力味吗？ 这种问题。
依据调查的反馈信息，公司着手对奶昔进行了不少改进工作。
奇怪的是，奶昔是越做越好了，但销售量和收益都没得到增长。
于是，麦当劳请了哈佛商学院教授 Clayton Christensen（《革新者的窘境》作者）和他的团队一块解决这个问题。
通过一系列的察看、记录和访谈，Clayton 团队发现了一个有趣的真相：几乎有一半的奶昔是早上卖掉的，来买奶昔的几乎都是同一批人，他们只买了奶昔，并且几乎所有些人都是开车打包带走的。
他们又进行了进一步的访谈研究，发现原来所有买奶昔的客户天天一大早都有同样的事情要做：他们要开很长时间的车去上班，路上非常无聊，开车时就需要做些事情让路程变得有意思一点；他们当时还没真的饿，但他们了解大约2个小时后，也就是上午和中午的中间时段，肚子就会咕咕叫了。
他们一般如何解决这类问题呢？有人会吃香蕉，但非常快就发现香蕉消化得太快了，非常快就又饿了。
也有人试过面包圈，但面包圈太脆，边吃边开车时，会弄得满手黏糊糊的。
还有人吃过士力架巧克力，但早餐吃巧克力总感觉没非常健康。
奶昔呢？无疑是它们当中最好的。
用细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很久，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿。
有个人冲口而出：这类奶昔真稠！我要花去20分钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。
哪个会在乎里面的成分呢，我就不在乎。
我就了解整个上午都饱了，而且刚好能与我的茶杯座配套。
他一边举着空空的左手一边说着。
在知道了上面的信息将来，到底怎么样改进奶昔变得显而易见了。
怎么样才能帮客户更好的打发无聊的通勤时间呢？让奶昔再稠一些，让客户吸得时间更长。
加上一点点果肉，并非让买家感觉健康，而是给客户一些无聊旅程的小惊喜。
把奶昔的机器搬到柜台前，让买家不需要排队，刷卡自助取用等等。
这类举措大大提升了奶昔的销售量。
假如仔细深思这个案例，就会发现它揭示出传统的认知买家，细分目的市场，以此打造品牌的办法是存在问题的。
找到真的的细分市场以最基本的细分市场为例，对细分市场的概念很直接的影响公司开发哪种商品，商品应该具备什么功能，怎么样推广，与公司对市场规模的评估。
通常来讲，消费类公司会通过两种常见的维度来细分市场：第一种是买家人口统计信息，如年龄、收入、地域和受教育水平等；第二种是现有市场的商品品类和价格区间。
如此做的问题是，这并不是是买家眼中的市场。
对买家来讲，他们的生活是纷繁复杂的，他们持续的发现，日常有不少的『任务』要完成。
这类『任务』可能是在地铁上无聊了，感觉要做点什么，可能是新搬了家，发现要有家具把家填满，也会是走在路上忽然感觉渴了。
买家天天发现不一样的『任务』，他们『雇用』不一样的商品来把任务解决。
这意味着什么呢？这意味着，市场细分和商业剖析的基础单位，不应该是买家本身，或角逐的商品品类，而应该是买家要完成哪种任务。
从另一个角度来讲解这个问题。
通常来讲，所有商业剖析行为的最后目的是为了打造不同商业变量和买家购买商品的因果关系。
只有如此，大家才能通过控制这类变量，让买家更多的购买大家的商品。
而像买家的年龄、收入、结婚与否等信息其实非常难与购买商品打造因果关系。
假如去麦当劳买奶昔的买家有一半以上是40岁以上的男士，那样其他40岁以上的男士也肯定是奶昔的目的买家吗？这种类型的人口统计信息，总是提供的是关于购买行为的一些概率上的参考，是有关性，而非常难构成因果。
非常明显，大多数时候，以买家要完成哪种任务为剖析单位，更有益于大家打造有效的因果关系。
有关和因果，虽然表面看着差别不大，却或许会导致巨大的商业结果差异。
到哪里开创者庄臣超过去在多个场所，推荐过他在创办到哪里时的一个重点技巧：要想了解我们的addressble market是什么。
他指出，携程所犯的最大的错误就是将『online Travel』作为我们的addressable market，而到哪里是将整个旅游市场作为我们的addressable market。
另一种讲解是，买家在这里的一个重点任务是旅游，而哪种商品或服务是能最完美完成这个任务的呢？去线上订机票酒店只不过这个任务的一种解决方案，而这不是一个非常稳定的市场。
现代管理学之父 Peter Drucker 说：The customers rarely buys what the business thinks it sells him.买家买的，大部状况下都不是公司觉得的他们卖的东西。
提出『推广近视症』的哈佛大学推广教授 Thedore Levitt 曾如此教会他的学生：People dont want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!大家其实不想买一个四分之一英寸的钻头。
他们只想要一个四分之一英寸的洞！真的的以买家为中心，是以买家要完成的『任务』为主心，而不是以他们的年龄、收入为中心。
同样的，假如大家只盯着一个细分品类里的角逐对手，也会丧失不少增长的契机。
定位理论的局限性进一步的，企业找到我们的细分市场后，要进一步定位我们的品牌。
Jack Trout在1969年提出的定位理论是绝大多数公司都会使用的办法。
定位理论可能是有史以来对推广影响最大的观念。
这个理论的核心是推广者应该让我们的品牌，相对于角逐品牌，在买家心智中占据一个特别的地方。
有趣的是，从买家要完成哪种任务角度来考虑怎么样定位品牌，会让大家更知道定位理论的局限性。
为了进一步讲解这一点，我想请你考虑一个问题：可口可乐可能是商业世界里最成功的品牌之一，你感觉可口可乐的定位是什么呢？有人或许会说是『Open Happiness』，这是可口可乐用了7年的slogan。
在今年开始，他们把slogan换成了『Taste the Feeling』。
无论是Open Happiness还是Taste the Feeling，不少人或许会有疑惑：这算是什么定位呢？既不具体，又不形象，看三遍也未必能记得住。
然而可口可乐依旧是最成功的品牌之一。
为何呢？除去可口可乐庞大的分销互联网，叫你在绝大多数地方都可以便捷的购买到商品，另一个缘由恰恰讲解了定位理论的局限性。
为知道释这个问题，大家先引入一个定义，叫品类进入点（category entry points，CEP）。
正如上面提到的，买家天天会产生不一样的需要，或要完成不一样的任务。
譬如在家看电视时，忽然想喝点什么或嚼点东西；和朋友聚餐的时候，想喝点东西；炎热的夏季，在沙滩上晒太阳，也想喝点东西，这类都是买家要完成的『任务』。
而这类『任务』，都可以觉得是饮品的『品类进入点』。
这里的饮品可以是可乐，可以是果汁，甚至可以是酒。
非常显然，品类进入点有大有小，有要紧和次要之分。
大家都了解，一个品牌要想被购买，第一要可以让买家主动想到，也就是买家心智的显著性。
可口可乐之所以可以成为一个价值上千亿美金的品牌，是由于它成功的将自己和不少个要紧的品类进入点联系在一块，打造了在不少场景的心智显著性。
一个数据的对比，可以给大伙更有力的证据。
以土耳其软饮料市场为例。
在该市场上，有两个大的品牌，一个是Coca-Cola，一个是土耳其当地的Cola-Turka，前者是后者市场份额的8倍。
有研究机构甄别出了在土耳其软饮料市场，8个非常重要的品类进入点，并统计了买家在这类品类进入点，能否主动想到这两个品牌。
如下图所示，X轴是可以联想到的品类进入点数目，纵轴是占软饮料消费总人群的比重。
大家可以看出，有67%的买家，不可以把Cola-Turka和8个中任何一个品类进入点主动联系在一块，对Coca-Cola这个数字只有14%。
更要紧的是，有近七成的买家（67%）是能在3个以上的品类进入点，主动联想到Coca-Cola的，对于Cola-Turka，这个数字只有15%。
很鲜明的对比。
不一样的品类进入点（或买家要完成的任务）就像是大家心智中的分销网点。
正如一个消费品牌要想获得巨大成功，非常难脱离线下广泛的分销覆盖，在不少品类，一个品牌要想成功，也不能离开在买家心智中，对不同品类进入点的占有。
另一个好的例子是星巴克。
星巴克传奇的CEO Howard Schultz早在1995年，就如此描述他的愿景：An authentic coffee experience that conveyed the artistry of espresso making, a place to think and imagine, a spot where people could gather and talk over a great cup of coffee, a comforting refuge that provided a sense of community, a third place for people to congregate beyond work or the home, a place that welcomed people and rewarded them for coming, and a layout that could accommodate both fast service and quiet moments.一种传达浓缩咖啡技艺的真实感受，一个考虑和想像的地方，一个大家可以饮一杯绝佳的咖啡，聚会畅谈的休憩之所，一个有社区归属感的舒适港湾，一个除去工作和家的第三空间，一个欢迎和鼓励大家再来的场合，一种能同时包容迅速服务和内心平静的空间。
非常明显，星巴克的咖啡没显著地比cosplayta好喝，那样它凭什么市值是cosplayta的10倍以上？有一个缘由是，星巴克没把自己定位为单纯的咖啡馆，在以上大多数的『任务』场景，它打造了和任务的直接因果关联。
在今年9月高盛全球零售大会和去年11月摩根斯坦利全球零售大会上，星巴克首席财务官 Scott Maw 汇总了星巴克继续成长的七大动力，其中有两个分别是：创造新的消费场景和鼓励在家享用星巴克。
定位理论成为长盛不衰的经典，自然有其独特的洞察，但大家也要了解它的局限。
定位理论更适用于一些早期的品牌，单点突破和引燃，但当一个品牌慢慢长大，原来的单点定位也会成为枷锁。
所以大家才会看到可口可乐前面含义广泛的slogan，看到星巴克对于更多消费场景的坚持探索。
重新考虑品牌回头看看这篇长长的文章，大家围绕一个特别简单的定义展开，有人叫它场景，有人说是买家的需要，我更喜欢：买家要完成哪种任务？这个定义，和上面的不少结论也有它的局限性，但这不影响它是一个易被忽视的重点问题。
一个普通的品牌在和角逐品牌的博弈中，找到了我们的定位。
一个出色的品牌有时可以概念它所在的品类。
而一个伟大的品牌则完美解决了买家要完成的一个乃至多个任务。
一个很粗浅的规律，但看着还是有那样一点道理。
买家用了一个品牌的商品，假如他/她的任务得到了完美的解决，下一次他/她仍会继续用。
这样反复，买家就会慢慢打造任务和品牌之间的因果关系。
可以打造这种因果关系的品牌是强大的，大家可以看到很多的品牌有广泛的知名度，却很难打造这种因果关系。
推广的目的，是打通任务和商品的连接。
而品牌的魔力则在那个买家心里浮现出有一个任务需要解决的时刻。
在这个时刻：Brand is a shortcut.品牌是捷径。
