另外，7-11细思极恐的数据也叫人惊叹不已：业务范围仅覆盖16个国家和区域，门店总数却多达55000余家，2014年创造出近9万亿日元的销售营业额，约合人民币4500亿;仅在日本，每年就有超越64亿人次光顾过7-11。
近日，7-11株式会社社长井阪隆一披露了7-11经营中的很多细节，叫人得以从微观角度一窥这家便利店的存活秘诀，以下为演讲实录：我今天主要想讲一下，面对不断变化的顾客需要，7-11所采取的各种应付和革新手段。
做到8万亿的3个诀窍7-11是1974年正式创立的，今年是第41个年头。
2014年，7-11在日本有17491家门店，每家店日均接待客户1060人，也就是说，仅日本7-11每年就有64.5亿人次到店。
截止2014年，7-11全球门店数目是55801家，总销售额超越8.8万亿日元(约合4461亿元)，销售额和收益额都处于业界第一。
大家评价小型店营业营业额的办法是不看毛利，而是看销售额。
假如一个门店的销售上去了，整体的销售营业额都会提高，所以大家在怎么样使单店的销售额最大化方面投入了格外多的精力。
为何7-11在40年里能进步到目前的规模?主如果大家采取了三大策略，一是重视特许经营，二是独立Supply chain的构建，三是对品质的严格把控。
特许经营这个策略对7-11的进步可谓功不可没。
7-11创立之初，正赶上欧美大型连锁店不断进入日本，小型店不断破产、消失，当时常见有一种怎么看，觉得小型店经营不下去是什么原因不够知道顾客需要，但铃木敏文(7-11开创者)却觉得，小型店的店员常常与顾客见面，他们其实最知道顾客需要什么，生产效率低下才是其破产是什么原因，这也为后来7-11的经营管理模式提供了思路。
特许经营的优势在于代理店可以专注于门店的经营、管理和销售，由于代理店对当地状况更为熟知，由总部提供咨询、物流和宣传等服务，双方在平等关系下明确职责分工，然后进行毛利分配，使个人资本与外部资本更好的融合与共存。
有了明确的分工，如何让这种合作变得高效就尤为重要了，这就是我要介绍的第二个策略塑造独立Supply chain，其核心是高密度集中门店经营。
密集门店经营不等于到处撒网，仅限于特定地区，当门店数目达到肯定规模后再拓展下一个地区，这么做既便捷总企业的业务专员对地区内的门店集中进行销售指导，譬如开发差异化商品，也让广告和营销变得更有效率，在提高服务品质的同时增加了顾客到店频率。
大家物流体系的建设是依据网点扩张的状况来进行的，如此更有益于优化配送模式，大幅度节省物流本钱，上述这类良性循环很大提升了门店的工作效率。
譬如门店早上8点向总部发出订单，8小时后就能收到货物。
与另外两家排名靠前的零售企业相比，在日本47个都道府县中，大家门店经营区域是44个，另外两家为47个，但大家总的门店数目高过这两家5000以上;有174个工厂为大家提供商品，其中专用工厂达到了160家，占比92%以上，而另外两家零售企业(罗森和全家)的专用工厂则是21家和13家。
为何需要专用工厂?由于它在设施，原材料和配方上都是可监控和追溯的，不然食品安全和Supply chain的正常运转就无从谈起。
譬如夏季青菜的保鲜问题，大家是从产地到运输和提供全程冷链，再譬如大家从1999年就开始逐步需要专用工厂停止在面包、饭团和火腿等食品中用乳化剂、防腐剂、色素和磷酸盐，并降低用反式脂肪酸。
大家还有专门的职员试吃各类食品，天天品尝的食品类型达到35852种，成本由总部支付。
董事长和我也长期参与试吃，一旦发现口味和水平等问题，立刻让专用工厂进行改变，不合适上市的商品坚决不推向市场。
除去卖东西，这类大家也在做变化无处不在，7-11也在准时做出改变。
第一是零售市场的变化，日本全国的零售门店在1982年有172万家，而2012年则只剩103万家，但总的营业面积增加了，说明大型门店有增无减。
另外，日本的家庭状况也有变化。
2014年，日本总人口中有26%为65岁以上的老人，单身家庭、2人家庭在全国家庭数目的占比也愈加大，已婚职业女人不断增多，日本已经成为购物很不便捷的社会。
因为没时间或者不便捷做饭的人愈加多，大家推出价格亲民的零食类自有品牌Seven Permium，同时加大了熟食、鲜蔬、鱼肉、面包、牛奶等产品的品类，还开发出冷冻的米饭、速食和小吃。
这类努力的成效很明显，以熟食为例，从2009年12月到今年4月，销售额连续65个月刷新上年记录。
再举例。
因为7-11的冷藏食品大受青睐，大家从2011年起陆续投入330亿日元(约20亿元)用于扩大冷藏卖场面积和强化冷藏品。
这类革新工作的成就，就是2009年到2014年，女人客户到店比率从43%增长到48%，老年客户到店比率则从28%增加到35%。
通过数据统计，大家还发现另一个变化，金融机构等社会性基础设施的降低，正在给大家带来不便，譬如取钱、交费变得非常的麻烦。
于是大家开通了一系列服务代理，如代收燃气费、手机费等公共事业交费，年度买卖额超越4万亿日元;大家还成立了7-11银行，设计制作了专用的ATM机配备在国内所有7-11连锁店，年度存取款总额接近40万亿日元(约合2万亿元)，因为连锁店的密集性，不少国外旅游者都会来7-11兑换日元，大家的ATM机屏幕支持4国语言，包含中文，到今年年底将增加到8国。
除此之外，大家还提供门票代售、打印行政证明、送货上门等服务。
日本的7-11连锁店所经营的产品中，大多数是免税的，这主如果为了便捷国外游客，购买平时消耗品达到5000日元以上即可免除消费税。
为了让外国客人在购买产品时可以详细知道商品，大家与三井公司一同研发出微信二维码，用智能手机扫描将来，所有些成分等信息就都会依不同国家相应的语言显示出来，包含致敏说明都会一并显示。
现在大家还在开发针对食品的微信二维码功能，将来在购买食品时用手机轻轻一扫就能读取出成分信息。
铃木敏文也过去说过，从变化预测将来，一环扣一环思索应付变化的办法，这样循环往复，才会萌发新的商业机会，7-11也是这么做的。
目前全世界都面临老龄化问题，以亚洲为例，到2030年，日本65岁以上老人的数目将达到31%，韩国将是23%，中国将是16%。
这意味着购物不便的人会愈加多，作为应付，日本当地7-11早在2000年就推出了送货上门服务，包含青菜，大米，饮料，肉类，半成品乃至盒饭，只须当次消费满500日元就能享受免费送货。
到去年年底，大家天天外送业务量达到了一天3万份，超越60%是60岁以上老人。
还有一个非常大的变化，那就是网上购物人数的急速增长，预计网购金额今年将超越大型超市的销售金额。
顾客购物习惯的改变倒逼线下门店做出相应的变化，一般而言日本7-11的门店面积在40坪(约合120平米)，如此的面积只能展示2800种产品，远远难以满足顾客的选择范围。
于是大家和集团其他公司如伊藤洋华堂等协调配合，将7-11网上产品的类型扩展到300万种，同时提供送货上门，跟上顾客的脚步。
正是通过以上种种努力，7-11尽管只在16个国家和区域设有门店，远低于赛百味(110个国家)和星巴克(62个国家)，但门店数目却在全球连锁店中居于第一，超越2、的赛百味12000多家，同时还获得了不俗的销售额。
我的演讲到此结束，很感谢大伙的认真倾听。
