无数创业型的小公司维持着最强的战斗力，创造出让人出乎意料的小奇迹。
当一个资源紧缺的小公司老板牢牢抓住仅有些几根稻草，总是比兵强马壮的大公司职业经理人更能体现出创业人士精神。
更小，总是意味着更专业、更飞速、更精准、更细致、更耐心与，更容易照进现实的梦想。
就做最好的小公司□策划/本刊编辑部□实行/本刊记者。
白灵。
胡茜。
徐辉何不小而美？一家只有3.3平米的路边小吃店，年销售额超越3亿日元；一个刚成立十几个月，只有13名职员的小公司，回收价为10亿USD；一家普通快印店，也可以做成中国资本市场风向标；一家不过一两百名职员的地方小型制造企业，其拥有些技术力量竟能生产出100万分之1克的粉末齿轮，占据全球70%以上的市场份额通过规模经济获得本钱优势，进而学会议价权，获得更多市场份额，最后的马太效应会让胜利者遥遥领先，这是工业年代最广泛的角逐逻辑。
在很多创业人士的经验中，好像伟大的公司势必是大公司；好像只有把公司做大，才能做强；好像在商业计划书中写上我只想做一家小公司，是一件缺少理想，甚至叫人抬不起头来的事情。
事实却是，在商业这片波诡云谲的汪洋大海中，没有永不沉没的大船，只存在永远的不确定性和永不沉没的企业家精神一方面，柯达、诺基亚(微博)这类过去无比伟大的公司为什么转型难？真是由于顾客都能看到的市场趋势，它们却看不到吗？难在人心，难在平衡，难在壮士肯断其臂的创业人士勇气。
大公司真的就是伟大的公司吗？其次，一些商业巨头重金塑造的大项目，总是很难与小公司让人眼花缭乱的微革新相抗衡。
大家看到的是，无数创业型的小公司维持着最强的战斗力，创造出让人出乎意料的小奇迹。
当一个资源紧缺的小公司老板牢牢抓住仅有些几根稻草，总是比兵强马壮的大公司职业经理人更能体现出企业家精神。
小即是大，快即是慢。
在这个以大为美的年代谈小公司，或许看上去有的不合时宜。
不过更小，总是意味着更专业、更飞速、更精准、更细致、更耐心与，更容易照进现实的梦想。
何不小而美？小是一种价值观翻开热点商业报纸和杂志，进入主流网站的财经频道，甚至徜徉在书店中，你会关注什么公司？世界500强、下一个王者、上市提速当大家被中国商业急速秀撩拨得心浮气躁的时候，特别喜欢听到那些大者、强者和胜者的故事。
仿佛只有大，才是强，才称得上英雄、传奇，甚至史诗。
然而，商业世界本该具备多姿多彩的存活法则。
在一个生态丛林中，该有参天大树也该有无名花草。
做一家好的小公司，也可以成为另一种价值观。
特立独行者的窄门耶稣说：你们要走窄门。
由于引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。
引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。
发生在中国乳业中的不同故事，是关于这句话的最好阐释。
从上个世纪九十年代起，少数几个知名品牌几乎占据了国内所有些牛奶市场。
然而，与国内大多数用UHT高温灭菌的其他牛奶不同，一家名叫华夏畜牧的公司生产的万得妙牛奶，使用一种更古老，也更符合国际标准的巴氏灭菌法能让牛奶的口味愈加真实，同时很大程度地保留牛奶中的蛋白质含量。
20年前，中国的城市居民几乎全部饮用巴氏奶。
显然，万得妙走了一条与蒙牛、伊利们不一样的道路，但这个品牌只被少数特别在乎牛奶水平的人所知。
同时因为保鲜问题，它只能在北京和天津两个地区销售。
自建牧场、使用更好的技术、更贵的饲料与规模局限等带来的高昂本钱，更曾使得这家企业一度陷入亏损。
2008年，三聚氰胺事件爆发，几知名品牌纷纷陷入危机，但这却救了万得妙。
随后，泰山投资宣布与一家欧洲乳品生产厂家一同向华夏畜牧投资4500万USD，由于其生产的牛奶足够优质。
迄今，华夏畜牧仍只有7000头奶牛，这与痛定思痛后动辄要养几十万头奶牛的蒙牛不可同日而语。
相对于那些立志做大的企业，万得妙无疑选择了一道窄门。
这条路走得慢，却愈加踏实。
了不起的小公司没同意过电视或杂志的访问，从没做过什么广告宣传，实体门店狭小朴素，没停车点，供应的产品只有两种，在这家只有30多名职员的小公司里，还雇佣了3名残障人士中小微型企业的不利原因差不多都集中在了日本东京的一家街边糕点店小竹身上。
尽管这样，从1969年到今天40多年来，天天一大早客户都会在小竹门前排起长队。
这家只有两个榻榻米大小的实体门店，却创造了超越3亿日元的年销售额。
其中是什么原因十分简单，那就是货真价实：小竹的老板从爸爸那里通过30多年的学习，保证了传统口味的延续。
不受经济形势影响，不盲目追求时尚趋势，力图维持品质。
大家过去介绍过一家离上市近期的打印店荣大快印。
一个小小的打印店怎么样做到全国第一？普通的打印店非常难了解一个证监会官员期望看到什么样的材料，但在荣大，店员从项目建议书到招股书制作，都有丰富的经验。
更有甚者，顾客在一些程序上的小疏漏，也会被打印员发现并指出。
它垄断了全国90%的上市申报材料印刷市场，甚至被誉为中国资本市场的风向标：假如灯火通明，通宵达旦，则说明市场火热；反之，则状况不妙。
这类了不起的小公司，为大家展示了小公司安身立命的专业精神：不求公司做到多大，但求商品和服务做到最好，持之以恒，以致无人可以超越。
还有哪些比收益更有价值把公司做大固然可以挣到更多的钱，赚钱也是企业存在的主要目的。
然而，这并非唯一的原因。
那些走窄门的特立独行者，一般规模不算太大，背后一般都站着一个有倡导、有激情的开创者或领导者。
对于他们来讲，企业本身并不是目的，经由企业达成的自我价值才是。
他们不喜欢根据常理出牌，对成功有着我们的概念，绝不人云亦云。
在这种企业，商业活动一般携带一种非常深厚的人文情怀，有着内在情感。
他们会如此问自己：为何不把公司卖掉以获得现金呢？然后以此为出发点，再去找到一个目前成立、在以后的100年里也会成立的原因。
即使是小公司，也可以非常酷非常炫。
也正由于他们的存在，才让大家看到商业世界愈加多姿多彩、愈加有情怀、有灵魂的一面。
小企业的伟大基因他们满怀激情而且执着坚定；他们独具个性但对市场判断又极为敏锐；他们还了解拒绝多元的魅惑，一心一意只做一个商品，或者是竭尽全力地去经营一个项目；他们的名字就叫小公司。
这类，就是小公司以小博大、成为小巨人的伟大基因。
伟大的诞生总与梦想有关自然界什么力量最强大？种子。
商业上什么力量最强大？梦想。
翻开亨利福特的自传，你会读到如此一段宣言：我将为广大普通生活产汽车。
任何一个有一份好工作的人都大概买上一辆，并和他的家庭享受美好时光。
沃尔玛创立之初的最重要诉求是为社会底层的人节省每一分钱；可口可乐的目的是做大家喝得起、买得到的美味饮料；而Microsoft(微博)所做的，只不过让每一个人的桌上都可以摆上一台PC电脑。
当他们都还是小企业的时候，他们的目的可能并非要改变世界，也没想过要惊天动地。
要了解，把一件普通，但完全是我们的事情做好，本身便已足够伟大。
有梦想非常重要，这是关于方向、执着、兴趣、坚持和专长的第一命题。
创业不是一天两天的事情，而是需要做很长时间的项目。
在拿不到报酬的状况下，你仍然想天天干上十几个小时而不知疲倦吗？不为钱而做，小企业的创业梦想，总是愈加坚韧。
创业人士独特的市场眼光关于福特的另一句名言是：假如我问我的顾客，他们要什么？他们的回答肯定是：一匹更快的马。
假设福特先生当初是去与那些养马专业户展开角逐，结果会如何？在无数创业故事中大家看到，一个小公司所拥有些，只是一部电话、一台电脑，或者一些其他不太费钱但能使公司看上去更成熟的设施。
而创业人士的主要精力，则放在考虑市场上。
这类人无一例外地拥有如此的特质：擅长发现身边人群的需要，并借助自己优势创造出独特商品。
我能做、我喜欢做、市场需要我做，专注于独特而专业的商品。
因为无力与巨头抗争，那些成功的小公司所做的事情，要么是发现蓝海，要么是在红海中探寻蓝海。
而这不正是每一个企业家最应该关注的话题吗？最强技术，最牛的职员做出全世界最小齿轮的松浦元男的经验是，世界上存在可以进行的角逐和不能进行的角逐。
中小微型企业不应该在价格、规模、品种上争胜负，而应看重技术、品质、财务。
其中，技术是第一位的角逐要点。
而在大家的经验中，成功小企业的开创者们几乎全是技术达人。
对于小公司而言，市场与商品就是生命线，在这种公司里，没有满口管理理论，却对技术一窍不通的经营者。
任何一个企业，最后都是靠商品说话。
而把我们的商品做到最好，愈加贴近市场，正是小公司们与大公司角逐的秘籍。
公司越小，雇佣比较合适的人才就越要紧。
其次，小公司能否雇到最牛的职员？高手在民间。
乾龙创投创始合作伙伴查立的求职建议是：千万不要看不起小公司，小公司中每人都可以是龙，大公司中每人都只能当虫。
小公司提供更大的发挥空间，总是更容易吸引那些特立独行的牛大家。
个性化管理渐成小公司标志靠什么保持普通职员的创业热情？靠什么激起出技术职员的创意想法？只是靠薪资规范？这是目前大部分企业都面临的一同难点。
灵活的管理规范开始渐渐为大家所看重。
小公司成长性的特质需要管理更具灵活性，任何一家小公司都需要制定出合适自己特征和环境需要的管理规范和办法。
因此，大家在很多小公司当中看到如此一些有趣的现象：不需要上下班打卡，不需要统一着装，甚至连购买零食如此的活动也是由一人一票投出来的管理就是管人心，小公司们拿不出激动人心的薪资待遇，但人性化的管理能让创业激情更持久。
规范化管理和人性化管理并不矛盾。
这就好比血和肉，也可以说是框架和内容，一座房屋可以有钢结构的框架，那样会非常坚固，但软装可以让房屋变得浪漫和温馨，两者相互兼容。
探寻最让人心动的小公司杰克韦尔奇曾在书中如此称颂小企业的美德：小公司有序、简单、不拘束。
小公司充满激情，对官僚主义嗤之以鼻。
小公司不发好点子好主意不问出处。
在小公司里每一个人都被需要，每一个人都得参与，奖惩的依据是每一个人对企业的贡献。
小公司有远大理想，做出了榜样。
那些让人心动的小公司，为大家在打的商业价值观以外，提出了另一种小的可能Instagram：最少的人创造最大的价值网络的确是一个可以诞生奇迹的地方。
2012年4月，社交巨头Facebook以总额10亿USD的现金和股票方法，回收成立仅仅十几个月的热点图片软件商Instagram。
这是其到现在为止规模最大的一桩并购，也是互联网+有史以来最大一宗并购。
业界激动地宣称：世界上人均价值最牛的小微公司诞生了！2010年秋季，Instagram由两名斯坦福大学毕业生创立，不收费的Instagram应用程序是该企业的唯一商品：2010年十月在苹果App商店中上线，在2011年即被苹果公司评为年度最好应用，现在推出了苹果iOS和Android版免费应用，已有逾3000万注册用户，天天用户上传照片数目超越500万张。
但让人吃惊的是，Instagram企业的团队只有13个人，其中有两位刚刚加入公司不到2个月。
脸谱网的高价回收令他们一夜暴富，据估算，10亿USD意味着平均每个人可分得大约7692万USD。
Instagram用最少的职员创造出了最大的价值。
Instagram是干吗的？简单地说，就是图片微博。
用户可用手机拍摄照片，再用它修改和推荐照片，还可对照片进行评论。
这款免费软件的前景在于：从去年12月以来，注册用户几乎增长了一倍。
4月3日其发布Android版后短短12小时内，下载量就超越100万次。
业内人士称，强大的用户参与度带来获得个人数据的能力，革新能力被一定，这导致了其被Facebook回收的主要原因。
Instagram的成功可能有肯定的机会成分，但更要紧的是他们的专业性把新趋势研究透，可以准确把握市场，是他们成功的主要原因。
而李开复(微博)在微博上也对Instagram大加赞赏，拥有顶尖的工程师，是目前创业非常重要的基础之一，巨人缝隙中可能存活。
将来工业：最长的休假，最高效地工作将来工业诞生于1965年的日本岐阜县。
作为一家从事制造和销售建材商品的明星公司，整个企业却只有700多人。
大多数的职员已经为公司服务20～30年了，几乎无人主动离职。
作为全日本休息日最多的公司，将来工业一直真心为职员的健康幸福着想、站在职员的角度来经营。
以2008年为例，将来工业休假日达到143天，在年末年初干脆就连休19天。
除此之外，每年的规范带薪年假是20天，每五年公司还组织一次全体职员的国外旅游活动。
假如赶上国外旅游的话，休息的日子接近170天。
这真的是超乎想象的超长假日公司。
尽管这样，将来工业还是获得了不俗的销售成绩，其年营业额达到320亿日元，毛利约有40亿日元。
更值得一提的是，20年来，将来工业的销售收益长期维持在5%以上，完全是一家不知经济不景气为什么物的公司。
在将来工业，天天的上班时间也相对较短。
制造业公司大多数都是8点就开始上班，而将来工业是8点半，下班时间则为16点45分。
这么计算下来，一年的劳动时间还不到1500小时。
另外，将来工业还是个禁止加班的公司，公司甚至考虑过推行加班=罚款的运营方针。
这家企业的管理者觉得：职员放假比较多，但干劲会更足，热情也更高。
管理不是发命令，推广更不是下任务，所有的管理都是打造在自愿基础之上。
在这里，迟到、早退不会被处罚。
有个别的一次迟到四五分钟，十几分钟，一个月加起来大概迟到一两个小时，薪资并没减，但职员自己会感到羞愧。
随后，他们会自觉克服自己问题，按时上下班。
将来工业管理中的每个规定都是在为职员着想，反而为企业增添不少动力与活力，可谓是越休假，越高效。
维尔福：没老板的公司和很多科技企业一样，维尔福软件公司也常常宣扬办公环境的优越性，如高质量的浓缩咖啡，不收费的按摩和洗衣服务等。
在这里，只有一样东西是不配备的：老板。
这家公司甚至连经理或指定项目也没。
300名职员自己负责招聘同事，从事自觉得值得投入的项目。
企业的灵活性用双眼也能看见可以随便地滚动到选定的地方，形成一个工作区。
公司没上下级关系，工作时间也由职员自己决定，还能把事情做怎么样？事实上，这家以开发电子游戏而著称的公司，是唯一一个同时进入全球游戏开发和引擎研发前5名的企业。
盛行全球的射击类游戏《反恐精英》，正是源于其麾下。
在维尔福公司，也没职位升迁的说法，只有新项目的出现。
决定薪资的方法是，雇员们给我们的同事打分不包含自己把票投给他们觉得可以创造最大价值的人。
除此之外，每一个职员都可以参与职员招聘的过程，并由团队集体做出决策。
解聘发生的情形相对较少，但步骤是一样的：由团队一同决定是不是解聘表现不好的成员。
企业的每一个项目，都会出现一个没名分的项目经理。
格雷戈科门，这位在维尔福从事商品设计16年的老将觉得，假如没人领头，那一般说明这个项目根本不值得做。
当同事在是不是保留或报废一个商品上有不认可见时，就由市场决定。
科门说：当大家真的不可以达成一致那真的非常罕见大家会将之推出，看看哪个是对的。
伴随时间推移，或许证明大家做错了，大家的买家了解，即便大家搞砸了，也会将之修复的。
这家公司强调的是自然领导力，某个职员从来不固定的是什么组织，每个人都可以参考自己对商品与市场的怎么看，随时随地召集项目小组。
而每位项目的领头人，都是在组织、酝酿、实行革新商品过程中自然产生的。
在这个微型的民主国度中，没世袭或任命，需要的是领头人需要可以用我们的专长、经验、工作声望去吸引追随者。
残友：了不起的卑微事实上，残友集团已经算不能一家小公司了。
成立13年来，它已经拥有1家慈善基金会、8家非营利机构、32家高科技社会企业，接纳了超越1000名残疾人士稳定就业。
1999年，自幼罹患血友病的郑卫宁用妈妈留下的30万元遗产，在家里创办了残友网社(残友集团前身)，从5名残疾人士、1台电脑的打字复印小作坊起步，招纳全国各地的残疾人朋友，渐渐进入软件开发、动漫文化、电商等范围。
公司没贷过款，没领过政府的民生补助，其下属的残友软件更是中国唯一一家既是国家级高新技术企业，又是全国出色福利企业的公司。
此前，从未有这样大规模的残疾人集中就业，从事的还是高科技行业。
残友提出了残疾人软件工厂的定义。
郑卫宁觉得，残疾人的身体情况各有不同，为了尽量多地向他们提供工作机会，需要因人设事。
假如开发一个软件，一名工程师可以单打独斗完成，为了用残疾人力资源，大家就把这一过程人为地分解为10个环节，再慢慢连接成流水线式的生产。
如此，那些没上过大学的残疾人也可以从事软件工作了。
好像在不经意间，残友达成了软件生产的工厂化软件生产过程被组件化、构件化、标准化，每个生产环节的时间得以明确，软件生产的总时间和水平变得可控。
2008年，残友软件通过了由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所创立的CMM13级认证，标志着公司已经完全可以用严格规范的步骤体系来管理系统项目的推行。
残友软件没市场部，订单却不断。
2004年，残友为深圳景田物业制作了一个房子管理软件软件，7年将来，顾客期望对软件做些修改升级，公司派出实行的职员居然还是原班人马。
普通的软件公司，职员或许已经换了好几批了。
多年以来，残友软件维持着零跳槽率，高度稳定的团队无形中成为了一种角逐优势。
在软件如此的高科技行业，残疾人特有些时间优势与耐心，使其智商产出不输完善人。
但残友集团更要紧的贡献在于，挖掘了人之为人的意义，让每个卑微的人重新站到了舞台中央。
怎么样把小公司做到最好小公司存活率低，这一点在所有国家都一样。
在英国、美国、法国、德国和意大利，只有五分之三的企业能在创立之后存活三年以上。
小公司怎么样存活下来，怎么样与大企业角逐，怎么样进一步进步？千里之行，始于足下。
变中求生，小中求存小企业的突围之道1.改变商品设计小企业的优势，可以来自重新设计商品或将商品重新定位。
即便对自行车如此古老、传统的商品，这个办法也有效。
捷安特二十年前起家时是施文自行车的代工厂。
然而现在捷安特的销售收入中有三分之二来自自有品牌，只有三分之一来自代工生产。
从小公司成长为世界排名第一的自行车生产厂家，捷安特的诀窍是不断在商品上以变取胜。
那些老牌自行车厂家更重视保持近况。
他们总是觉得，一个存在了那样久的商品能再有哪些变化？捷安特的答案是：可以有不少变化。
它不断地开发新款自行车，满足顾客的特殊需要：使车手感到愈加舒适，减轻车身的重量，提升自行车的性能，增加商品价值，使商品愈加环保。
商品的改变不只局限于性能，捷安特还不断探索使用新材料。
它是第一个以铬钼钢车架取代普通钢车架并进行批量生产的厂家，也第一个开发和生产炭素复合材料的自行车，同时积极开发铝制车架的厂家。
由于主张在自行车设计中用新材料，捷安特树立了公司引领时尚的形象。
2.不断开发新品和工艺亚洲涂料(印度)公司是细分市场里的龙头企业，曾被多个刊物和学校赞誉为世界上最好的小公司之一。
当公司副董事长丹尼被问及企业的竞争优势在哪儿，与他觉得哪种竞争优势会经久不衰时，他仅仅强调了两个字革新。
亚洲涂料有两种鼓励革新的方法：一是不断地在研发上进行投入；二是主张企业内的创业精神。
问题是，在处于进步阶段的小公司中，不少创意没办法得到推行，由于他们经不起失败。
但惧怕失败又是革新的敌人。
丹尼说：怎么样才能打造一个充满创业精神的组织？大家工作的重点是让创业的精神扎根。
大家给职员挑战，给他们自由决定自己到底能做什么，教育他们，让他们知道企业的价值观和文化。
然后告诉他们放下去干，在我们的范围内不断革新。
3.专注于细分市场找到我们的机会市场是小公司最常见的策略，然而做起来比说起来困难得多。
大公司有扩大市场覆盖面的能力，可以易如反掌地夺走这类机会市场。
加之市场变化这样之快，机会来去匆匆。
注册于百慕大的M3Com公司，提供太平洋两岸间的P2P出租服务。
该公司得以专注的重点是：有所不为。
M3Com通过排除法给自己定位，它没向不相同种类型的顾客提供一整套电信服务。
这家公司选择服务的对象，是对大运营商缺少吸引力的那类顾客。
M3Com通过合作拓展中国业务，它的目的顾客来自金融、制造和海运行业。
它发现中国有十万多家制造企业、贸易公司和航运企业对其机会市场而言，潜在顾客已经足够多了。
顾客期望的出货时间是40~60天，而M3Com总是仅需10天。
为了取得某个顾客，它发挥了小企业的最大优势：速度。
无组织的惊人效率小企业的组织运行典范一家公司，包含老板在内共13人，订货基本通过传真和电话，没质检部门但在创业37年中，历程石油危机、汇率震动、泡沫破灭等逆境打击，每年依旧能维持超越35%的毛利率，并且上市，其开创者还获得国家企业家奖。
这就是在日本极具知名度的A-one精密。
这家日本公司成立于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3万家海外用户，2003年在大阪证券交易平台上市。
在2007年，该企业的开创者梅原胜彦获得日本企业家奖之前，获奖的都是软银的孙正义、优衣库的柳井正如此的大人物。
小企业如果可以做到行业的领先者，一定是在一个细分范围有出色表现，成为隐形冠军，这已不必多言。
但由于小到极致，A-one在管理上也充满了反传统的理念：第一看看A-one的惊人效率。
由于人少，所以A-one一年开会的时间加在一块低于30分钟，不少的交流都是在现场站着就说了。
A-one的商品水平好，但它最强的优势却是在交货的迅速。
大企业一周或两周的生产时间，在A-one仅需1～3天。
梅原胜彦说：事实上，当天下午3点前所同意的订货，70%都可以在当天内完成并配送。
事实上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。
A-one从同意订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依靠于IT系统和互联网，仅仅依赖手写的传真。
由于职员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业需要的生产排期、物料管理、交货期管理等很多步骤(这类都被梅原称为制造业多余的管理)。
几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。
为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步骤。
根据梅原的理论只须认真经过每道工序，产出的就只能是优质的商品。
更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one居然在有限的资源制约下，同时拥有我们的销售互联网。
这一策略不只使得从订单到制造到发货这一系列步骤都是自己在做，没中间环节，提升了发货速度；更要紧的是，它还摆脱了被销售端控制价格的困境。
梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%收益来自制造，15%来自销售部，所以才会有超越35%的毛利率。
在A-one，职员不止是终身雇佣、无需打卡，可以推荐公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。
比如，在A-one他倾向于招收外行职员，由于便于培养，现在A-one天天操着英语对国外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。
A-one没组织和头衔，由于大伙都了解彼此的能力水平，所以没必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西。
这使得公司筹备上市的时候，梅原和证券公司产生了非常大的分歧。
在证券公司看来，没组织就不可以明确责任，但在梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的。
责任没必要叫人来负，工作上的责任由公司来承担就好了，不然，将来就无人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。
麻雀的骨架一个小公司老板的平时管理经验谈麻雀虽小也需五脏俱全。
小企业的管理并不同于大企业，可以说大企业的管理改变是在构造体系中探寻优化，小公司则是补筛子，由于很多方面都需要简单易行、透明可信的管理方法。
大企业管理靠机制，小公司管理靠艺术，让大家看看来自一个小公司老板的平时管理经验1.小公司怎么样留住骨干这类年物价上涨，成本上涨，公司收益却未涨多少。
每一个职员都期望薪资大幅增加，但估计90%以上小公司没办法做到这点。
既然没办法让所有人都认可，我就只满足公司20%的骨干。
第一进步骨干职员入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干职员，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。
每年拿出收益的60%分红。
反正有钱大伙赚，但股东一旦做了对不起企业的事，加倍惩罚，从股金中扣除。
这招还真好使，在近五年里没一个股东辞职，而且公司重点职位都有股东，省了我不少精力。
为何不白送骨干职员股份？其实我并非在乎钱，主如果白给的东西其他人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事。
2.有些钱不可以省刚创业时也就一两个人，自己销售，拿货，修理，跑银行。
当时没注册资金，借朋友的营业执照。
自己到外面学习了几个月会计，就开始瞎做报表。
后来我找了个会计公司，每月300元钱，将来再也不需要自己跑税务局了。
一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没专职会计和库管。
随后的几年业务拓展得很好，没少赚钱，可年底公司账上资金却没增长多少。
后来我发现公司只须一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。
只有规范完善，叫人无懈可击，才能管好公司。
将来再办公司，只须有4个人，肯定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
3.公司里的亲戚公司做到肯定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)，在当地大家这个行业的一个小公司当业务员，收入不是非常高，期望来北京进步。
表弟人非常机灵，而且在部门里业务完成得非常不错。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水。
这个时候，表弟找到我，说他在老家有几个同学，聪明又靠谱，期望带过来一块进步。
我想这是好事啊，来吧，照单全收。
麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一块，相互之间只说家乡话，公司里除去我哪个也听不懂。
他们虽在不同部门，但被部门主管知道他们相互勾结挣黑钱。
我和表弟谈了一回，他拍胸部表示绝不再犯类似错误。
可没过一个月，又有部门主管向我反映此事，他们甚至鼓励别的人一块干。
我真的非常为难，但长痛不如短痛，一咬牙，将表弟和他的小团伙陆续礼送出境，公司业务为此震动了半年。
亲戚朋友能不需要还是尽可能不需要吧，不然可能最后连亲戚朋友也没得做了。
4.当老板和开车去年回老家，坐一个亲戚开的车。
亲戚刚拿驾驶证没多长时间，是实习司机。
马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，我坐在副驾座上，心里非常紧张。
回想十年前自己刚拿驾驶证时，信心非常足，根本不理解坐车的人如何会有这种感觉，目前适才了解。
总结自己开公司，也常常犯类似的错。
政策朝令夕改，看见别的公司有哪些新章程，常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现成效不好又推倒重来，弄得公司职员无所适从。
原有些提成奖励办法有些已经非常不错，经过实践检验较为合理，职员也认同，偏偏听完什么专家讲坛或看完某本管理书后，不经过再三考虑并结合公司实质状况就照搬照抄，结果会计抱怨不好操作，职员抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
办公司和开车非常像，不必时刻调整方向盘，不然司机累，乘客累，车还易出危险。
只须公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定实行，维持连贯性，让职员心里有底。
不然公司总在调整，职员缺少稳定感，不跑光才怪呢。
逆向成长美国《商业周刊》评选出的全美100家进步最快的小公司中，在过去三年里销售额平均每年增长28.7%，收益增长61%。
而列入标准普尔工业综合指数的500家大公司，其销售额和收益却分别是10.3%和-23.8%。
小企业的资本回报率平均达到了15.4%，而后者却只有6.9%。
这样骄人的营业额，让大公司们非常没面子。
事实上，当小公司们期望自己变大时，大公司们却想要变得愈加具备活力。
大公司病腾讯董事局主席马化腾曾如此表达我们的焦虑：能否维持像小公司一样地灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策非常慢，对用户新的需要反应非常慢，这是我天天担忧的。
很多大公司不是担忧自己不够大，而是担忧自己变得太大。
远大空调开创者张跃则觉得，简单追求规模和效率是愚蠢的。
而另一位地产大佬潘石屹(微博)，刚开始也想将企业做大。
1992年最初做房产的时候，他非常赏析美国模式。
看到麦当劳(微博)卖汉堡包、可口可乐卖饮料都能做进世界500强，潘石屹也期望根据美国的这种进步模式做一家大公司。
但1995年的巴林银行破产让他意识到，公司大有大有哪些好处，但大也有大的风险。
一家有几百年历史的银行，顷刻之间就被一个20多岁的小年轻人搞垮了。
此后，潘石屹开始深思这种大公司模式。
十余年来，他亲眼目睹了中国建筑界的很大喜功，宽马路、大广场、亚洲最高楼对于迅速扩张的企业，他说自己真的想做的是小公司。
大家的年营业额是40亿元，但我时时处处把SOHO中国看做是一个小公司，最重要是要有小公司意识。
假如每天想着你是一个大公司，内部低效率就把公司创造力削弱了。
不少大企业现在都出现了紧急的大公司病：中高层整天沉溺于会议之中；每一个部门都筑起我们的部门墙，内耗紧急；管理的层级太多高层不知道一线的状况，却又缺少授权，只能是打乱仗。
大企业的小公司化重生对于大公司病，马云(微博)苦心冥想出的破解之道是分拆。
淘宝成长得太快了，而且会愈加快。
这对大家来讲是个挑战，由于大家从没运营过这么大的公司。
大家把淘宝拆分成四个部分，变成更小一些的公司，可以给其他角逐者以机会。
假如十年后，大家还是很大，我还会再拆成三个部分。
我要确保大家把大公司运作得像小公司一样。
5月18日，腾讯也正式宣布了重大内部结构调整，将原有些业务系统制改为事业群制，并成立腾讯电子商务控股公司专注于电子商务业务。
调整之后，腾讯将重点布局为社交、游戏、网媒、无线、电子商务、搜索等六大业务。
同时，马化腾向公司全体职员发送了一封内部邮件，表示公司从2000多人的基础上经过七年时间，规模增大七倍之后，比较容易会滋生出一些大企业病。
因此他期望通过此次调整从大变小，重塑小企业的创业特质，激起激情、迅速响应，引领技术和体验的革新。
从恐龙土壤到创业土壤在企业运作层面，假如说过去大公司还可以凭着自己庞大的身躯压死角逐对手的话，现在借用网络和IT等新型的管理工具，小公司已经把自己置于与大公司完全不一样的角逐环境之中，使得大公司有的无从发力。
网络使得信息的流通速度加快，也使得市场环境的变化加快。
假如说原来亚马逊(微博)丛林里的蝴蝶扇起翅膀，需要几天后才能在太平洋掀起风暴，目前则仅需几秒钟。
仍然根据大公司层层汇报的管理模式，或许好机会就已经丢失了。
小公司以其迅速响应、对顾客需要的准确理解、当地化服务与创业的激情，不断地发生、成长和进步。
为了适应更快的革新速度，大公司也需要做小：要么分拆成好几家小公司，各自专注于我们的业务，以维持灵活性；要么压缩公司内部的层级，加快信息的流转。
商业法则之一好比自然界，优胜劣汰，适者存活。
恐龙非常大，死亡了；蚂蚁虽小，却生生不息。
伴随商业土壤的改变，恐龙年代终会被生物多样性所取代。
链接参观两间小公司全世界最热门小公司是怎么样工作的□文/闾丘露薇2010年到Facebook和Twitter总部的时候，两者不约而同的表示，自己是小公司，因此有不少的事情还不是力所能及的范围。
Facebook有一千名职员，要照顾全球4亿个活跃用户，天天都有1.2亿个用户同时在线上。
Twitter没公开最新的用户数据，但表示，自己只有160个职员，现在专注的问题在于维护好这个平台。
看办公的地方，确实也算不上大公司，Facebook在斯坦福大学附近的一栋平房里面，Twitter则在旧金山市区的一栋商业大厦里面。
由于小，不少想做的事情还办不到。
譬如Facebook，尽管了解自己在一些国家由于种种缘由被封锁，但他们现在还没能力去和这类国家进行对话，也由于如此，他们愈加关注那些可以提供服务的地方。
这家诞生在哈佛的公司，刚开始只是提供给学生注册，进行网上的交流。
2007年的时候，Facebook搬到了加州，最初，在斯坦福大学大道上的一栋非常小的办公楼一面租了一层，并且开始开放给社会注册用。
之后，搬到了目前的地址，也开始有了广告收入，公司才开始步入正轨。
相比Facebook，Twitter这家公司愈加小，当然也愈加年轻一些。
这从企业的管理就能感觉到，要进入Facebook办公区，要贴上标签，要签署一份隐私声明，保证自己假如看到了办公室电脑里面的内容，不会对外泄漏。
进入办公区之后，上洗手间都要有人伴随，预防乱窜。
回答记者问题，也只不过派出公关总监和政策总监，不像Twitter，非常随意的就让大伙进了办公区，然后企业的创办人和法律顾问等一块出来和大伙交谈。
由于小的原故，Twitter也面临同样的问题，没足够的人手开发新的商品和服务。
譬如中文页面，与中文搜索服务。
和Facebook相比，前者已经有了广告收入的盈利模式，而对于Twitter来讲，还没想好如何赚钱，因此在投入的时候，要很小心地进行权衡。
还好Twitter的人看上去对这份工作相当有热情，玩的心态远远大于去考虑怎么样赚钱。
