在子弹横飞的家用电器战场，当儒家文化遇上狼两性教育，这场仗该如何打？方太董事长茅忠群试图在《论语》中找到兵法。
以往每逢五1、十一等重大节日，国美苏宁卖场里的角逐就达到白热化。
一个个家用电器品牌拉横幅、降价营销、扯着嗓子吆喝，销售使出浑身解数收买客户。
再激烈时，一个眼神、一句话都能引发同行之间的谩骂和打架。
角逐方法更是五花八门，到对手的门口敲锣打鼓吹喇叭还算是委婉，更有甚者还会烧钱雇些老太太，假扮成客户去挑刺儿，胡搅蛮缠一通后，买卖也被搅黄了。
这要搁别的品牌，估计早干起架来，但方太不可以这么做，销售不只被需要不可以骂人，还要做到彬彬有礼、仁者爱人。
这类规定都包括在方太天天早晨的读经培训系统里，方太集团董事长茅忠群感觉还不够，还要在方太的每一个零售终端专卖区再放上一本《论语》，提醒一线职员要有尊严、有节操地销售。
就连茅忠群自己，也时常把舍字挂在嘴边，在厮杀喊打的家用电器业，一直往后退的茅忠群，反倒舍出了第一个破百亿的厨电企业。
一前方传来的消息还不清楚，但火药味愈加浓了。
2006年，国美在苏宁的大本营南京筹备经营一家店铺，邀请方太参加开始营业仪式。
当时还任总裁的茅忠群痛快地答应了。
那两天国美、苏宁几十个电话打进去盯着这事儿，茅忠群才意识到已经卷入两家的争斗中了。
巨头拼杀，家用电器企业和途径的关系一下变得微妙起来。
出席途径商的开始营业仪式，就卷入了途径角逐的漩涡中。
在信息互联年代之前，市场销售主要围绕途径展开。
2006年、2007年，家用电器连锁途径进步到巅峰。
能否和途径搞好关系，非常大程度上影响着一家企业的生死存亡。
去还是不去？这个时候茅忠群的爸爸，时任方太董事长的茅理翔站出来表态：既然当初你已经答应其他人要去，那就坚守诚信。
当时家用电器行业几乎都被卷入那场争斗里，等到国美店铺开始营业当天，厨电行业只有方太和樱花两家企业出现，其他家老板都因故未出席。
之后，方太副总裁陈浩去了苏宁总部和他们商谈，陈浩同意采访时曾回忆：我当时感觉绝对不可以断绝关系。
后来为了消气，方太答应苏宁自己家里商品可以优惠，最后公司亏了几百万。
那几年面对强势的途径，博弈过程中，有些品牌渐渐掉队或者退出，方太的态度是积极跟进，因此在一二线市场获得了非常大份额。
同时，茅忠群也在调整策略，打造我们的专卖店途径和工程途径。
几年下来，方太在全国成立了3100多家专卖店。
除去面对途径的重压，方太成立早期，也曾几次面临行业的价格战。
1999年，浙江三十多家厨电企业联合起来，掀起了猛烈的价格战，市场上油烟草机械的价格一降再降。
那时方太刚起步没多长时间，知名度也不大，销售连续五个月不增反降。
一线的销售期望茅忠群也能降价，开始每天给他打电话，甚至半夜都要传递重压给他，茅忠群居然没什么反应。
大伙转变方案，跑去找茅理翔，看到市场状况如此，茅理翔也有的着急，但还是没能劝动儿子。
茅忠群硬挺了过去，不只没降价，还在第二年推出了一款价格更高的商品。
到了2003年，厨电市场价格战再起，茅忠群还是坚持我们的判断，一直没参与其中。
在创办方太之前，茅理翔做的是点火枪买卖，我们的公司飞翔集团做到行业老大的地方。
但后来点火枪厂家愈加多，开始打价格战，从1美金一支降到0.3美金，基本上就赚不到钱了。
爸爸的历程给了茅忠群非常大冲击，他感觉打价格战是没好处的，尽管后来方太几次面临相同处境，茅忠群都坐住了。
二茅忠群正面临创立方太以来最艰难的一个决定。
2009年，方太投入千万，推出了一个名为米博的热水器品牌，开始尝试多品牌进步。
但当时，西门子、A.O.史密斯、海尔等企业已经在重点城市对市场完成了瓜分，角逐激烈，米博节节败退。
有人建议茅忠群砍掉米博，专注于厨电范围，茅忠群刚开始的想法是热水器市场非常大，做加法更不是一件坏事，但后来发现还是会分散精力。
经过半年考虑之后，他最后决定舍掉米博。
等到2010年方太开始往3、四级市场下沉，可以考虑做多品牌的时候，茅忠群反而不动心了。
当时家用电器行业进入3、四级市场，一种做法是在同一品牌下开发一个相对低端或者相对实惠的商品，另一种就是若担忧低端品牌影响高档定位，那就再做一个新产品牌。
行业内其他厂家纷纷调整方案，一些连锁途径的高管期望方太也能这样。
但内部讨论了一两年之后，茅忠群决定不做价格偏低的商品。
一方面，价格一旦减少，就会遇见像华帝、美的如此的对手，相比之下，方太在途径上并不占优势。
其次，茅忠群也不愿动摇方太在市场上的定位，在他看来，做高档就要敢于把中低端市场都舍去，连看都不要看。
正由于抱着如此的想法，在方太进步早期，一家国际知名的电器公司过去找上门来，期望方太能为他们做代工，报酬也非常优厚，但茅忠群拒绝了。
多年将来，第三面临市场的魅惑，茅忠群的态度依旧是不做营销，同一商品同样的价格往3、四级市场卖。
为了适应新市场，方太在途径方面做出了一些改变。
一边继续跟着苏宁国美如此的社会化途径往乡镇走，另一边也在3、四级市场开更多专卖店，把途径扁平化，减少途径成本。
2017年，方太成为专业厨电范围第一家破百亿的企业，其中非常大一部分增量正是源于3、四级市场。
主管市场的陈浩也意识到：即便目前方太做到行业第一，但在其中的占有率也只有百分之十几，特别在3、四级市场可能更低。
现在，其他家用电器细分市场的商品价格逐年减少，厨电行业却成了收益高地，除去细分市场的老板、华帝，大型家用电器巨头如美的、海尔也进入了厨电范围。
美的在2014年开始发力厨电业务，用了不到三年营收就超越100亿元。
方太的一些高档商品，美的也在做。
在家用电器专家刘步尘看来，美的和海尔在厨电范围的布局力度很大，而且这两家都已经是千亿规模的企业，方太长远的角逐对手不是老板电器，而是美的、海尔如此的综合型企业。
三天天早晨上班之前的15分钟，是方太所有职员的读经一刻，公司给职员购买了《论语》《大学》《中庸》等传统书本，还按期在一楼的孔子堂里系统解说这类内容。
用传统文化治理公司？茅忠群从2008年就这么干了。
作为一个理工科生，茅忠群在那之前也没学过传统文化，2004年学了四年之后，他感觉自己从中受益不少，就试着开始在公司推广，还想和现代管理结合起来。
2008年，茅忠群把传统文化当中的核心思想融入到企业的使命愿景价值观中，也就是回答方太为什么存在的问题。
那时，国学热还没有兴起，传统文化作为企业营运管理资源之一，还没有遭到看重。
《大道与匠心》一书中描述过当时的状况：行业内常见持怀疑和观望态度，甚至企业职员里也有人觉得天天早上花15分钟读经有点儿戏，耽误正常工作。
茅忠群的理解里，教育只有变成行为习惯才叫成功。
因此他刚开始的做法是不搞强制，潜移默化影响职员。
2014年文化落地的框架基本形成，茅忠群汇总了一套两要五法的工具，把客户职员、营运管理、企业社会都关联起来。
同时，他把企业的文化功能从党建部移到人力资源部，公司上下每一个系统、部门都依据这套工具拟定工作计划。
就连方太的薪资福利体系都是以仁义礼智信为标准打造的，公司还把价值观判断纳入了绩效考评体系。
在一线的服务、销售除去读《论语》，还自创了服务三字经。
但方太的管理不只依赖传统文化，内部还有严格的KPI考核。
根据茅忠群的说法，方太的管理是中西合璧。
茅忠群前十年学的都是西方管理，还曾在中欧商学院攻读过西方管理学。
早期方太也很多引进世界五百强的职业经理人，但其中价值观的差异让他困惑，同样的工具和办法，被中国企业拿来将来，成效却并不明显。
后来，稻盛和夫为代表的日本企业管理办法启发了他，茅忠群意识到，企业管理既要规范，也需要价值观。
在方太，茅忠群会推荐职员读传统典籍，也会开给秘书一张全是西方管理的阅念书单。
在茅忠群的办公室，能看到墙上挂着无为而无不为、仁智勇的大字，也能在书架上看到很多历史、西方管理书本。
假如和方太的中高层交流，会发现一个现象，在他们的表述中，不时会冒出几句圣贤先哲的名言来。
而茅忠群自己，早年还听张学友、唱越剧，目前连车里播放的都是《论语》。
身边的人描述他没什么兴趣喜好，除去买书看书。
茅忠群天天早晨五六点就起床，先花半小时诵读或者是看《国学经典》，剩下的时间阅读其他的书，这个习惯坚持了十几年。
每次从方太总部宁波到北京的飞机上，他也能看完一本书。
方太对外的品牌传播和营销推广方案也都侧重传统文化，在刘步尘看来，这比较容易取得中国公众对它的品牌好感，买家也会从情感上认可他。
四采访茅忠群当天，76岁的茅理翔还在楼下的孔子堂给人讲课。
平时里，方太职员在饭店吃午饭时，也会遇到老董事长和夫人牵着手走进电梯。
外面常常会混淆，以为方太也是一个二代接班的故事，事实上，当初是父子两个一同创办了公司。
1993年，茅忠群研究生毕业之后回到爸爸的飞翔集团，为预防日后创业出现问题，他和爸爸约法三章：第一，另起炉灶，老职员不要，亲戚不可以进；第二，公司从乡镇搬到开发区；第三，方向性的决策，他说了算。
第二年，茅忠群提出想以油烟草机械切入厨电市场，而爸爸期望做微波炉。
后来，茅忠群用一份调查报告说服了茅理翔，由于当时中国油烟草机械厂虽然有250多家，但大多仿造海外，不合适中国家庭炒菜的习惯。
这也是日后方太能在高档市场打败西门子是什么原因之一。
到了给公司取名字时，父子两个又有分歧了，茅理翔想沿用自己之前企业的名字飞翔，但儿子感觉太平淡。
受香港烹饪主持人方任丽莎的启发，茅忠群建议用方太。
担忧改名批不下来，父子僵持不下，还吵了一架。
后来，茅忠群的妈妈出来做思想工作，方太才确定下来。
茅理翔出任董事长，茅忠群担任总裁，他们的关系也由父子变成了合作伙伴。
在公司，父子两个有明确分工，茅理翔主要对外，处置政府关系、党建等，茅忠群则负责内部管理，特别是研发和推广。
合伙没多长时间，父子间第三次争论又爆发了。
1995年年底，茅忠群正领着一帮技术职员忙于开发新品，但企业的新年晚会需要职员积极参加，精力分摊不过来，茅忠群问爸爸晚会能否取消。
这一次，茅理翔坚决不愿让步。
后来，他在同意媒体采访时谈起过儿子日后对文化观念的变化：忠群不只十分看重文化，而且把文化放到了使命驱动的最高策略地位。
再往后的分歧就是方太面临的那次价格战，曾给父子两人都当过秘书的徐望感觉这正是两代企业家不一样的地方，茅总如此的二代群体从小就不缺钱，他们对钱没那样敏锐，这样的情况下胆子就比较大，能坚持不打价格战。
若是一代的话，不会有这种成效。
父子的不同还体目前性格上，茅理翔是一代浙商，创业时有气魄、擅长交际，到了第二次创业做方太时，他给职员的印象是比较热情，擅长表达，能激起大伙的激情。
相比之下，儿子的性格特点就沉静多了。
特别目前，学了多年传统文化后，更难见到茅忠群情绪外露的时候。
秘书眼里，领导的这种温和性格也是相对而言，若是触碰到原则性的问题，他假如还是非常平和，那不就成老好人了吗？从1996年开始，历程了带三年、帮三年、看三年之后，茅理翔在2002年就提前淡出方太，彻底让儿子管理企业，自己则研究起了现代家族企业。
爸爸眼里儿子早就青出于蓝了，但对茅忠群而言，小而美已经不再是方太的最后目的。
出色的企业满足人的欲望，伟大的企业引导人向善。
茅忠群期望方太能做后者。
然而现实的问题摆在眼前，面对日后厨电市场的角逐格局，茅忠群的舍字策略能否让方太一直继续得下去？
