Jeff Haynie是Appcelerator的联合开创者兼CEO，是一位拥有20年创业经验的老兵，他过去有过创业的辉煌，也过去遇到过首次互联网泡沫与全球金融危机的困难时刻。
在这过程当中，他总结出了创业的5点经验教训，期望可以帮助到正在奋斗的各位。
我的创业生涯大概跟(Snapchat的)Evan Spiegel、(Stripe的)Collison兄弟，与今天大多数的YouTube明星一样老。
今天的创业圈跟我早年的创业日子已经非常不同了。
那时候AOL还是通过拨号互联网发送光碟，通过邮政局发邮件之类的东西。
沙丘(游戏)过一关需要数小时的时间。
极少公司有我们的网站，提供开放API应用的更少寥寥无几。
因此也没几个开发者关心API，直到2000年。
那些日子之后发生了不少事情。
这当中的大家足够幸运，可以熬过首次互联网泡沫，并在此后的数年时间内重新崛起、卷土重来。
再此之后的2008年，当全球经济陷入自二战结束以来的最大衰退之后，大家贯彻了后世界末日方案。
目前，尽管爆发的状况有所不同，目前大家好像正处在另一场泡沫破裂的边缘，但无论马上来到来的是什么，我在那两个年代中领导初创企业前行时学到的经验教训对今天仍然具备参考意义。
无论你的公司是在为下一场席卷行业的不可抗力做好筹备，还是仅仅想在大浪淘沙的过程中听取一些审慎的建议，下面这5点都是适用的经验： 早赚钱 在我目前的公司(Appcelerator，近期被Axway回收)，大家一直会遭到受众还是收入这个难点的困扰。
天平的两端一边是覆盖面(比如市场影响)，另一边则是收入(譬如货币化)。
每家企业的货币化方案都不同这种不同不只在于怎么样货币化与货币化什么，还在于货币化的机会。
根据传统的软件销售模式，公司会烧钱去达成规模扩张并且推进货币化。
扩张需要花(不少的)钱，还要花(不少)时间去做对。
免费增值模式(大家进步我们的Titanium商品就使用这种模式)借助商品本身的优点与病毒传播力来推进受众覆盖，从而获得市场份额。
但覆盖面扩得越大，扩大收入就越难，这总是是由于用户对要为自己已经免费用的东西付费这件事情抵触。
事实上，你用免费增值模式越成功，这套系统给货币化引入的摩擦就越多。
这就是难点所在。
我学到的一点是，假如你要最后塑造出可持续的业务的话，(对某个东西或者任何东西)收费永远不嫌早就算这么做需要冒覆盖面不足的风险。
与得到很多只有在免费条件下才想用大家商品的用户相比，我宁肯要数目虽然少点、但离开大家商品就不可以活(因此也想付费)的强力用户。
后者虽然不可以叫你成为最火爆，但当其他人失败时却可以支撑你熬下去。
晚扩张 在这个行当多年的浸淫当中我听到了很多看法，也有了不少历程。
即使是在Appcelerator，大家也有非常长一段时间的进步是比较缓慢的(20082012)，然后有一段时间(20132014)，大家步子迈得太快以至于差一点掉下了悬崖。
从这一段历程中，我学到了一点，那就是初创企业想要成功地进行迅速扩张几乎是不可能的事情。
最大是什么原因在于，要想迅速扩张有效你需要很多东西的配合，而那些东西跟初创企业天然就是不匹配的，这包含概念明确的步骤，与熟知这类步骤并且配合得非常不错的人。
显然，在有益于组织严谨的状况下，初创企业含有表现出色的时候。
在不少范围(人力、财务、运营、IT等等)，在一段时间内你几乎一直单线程的工作模式。
而当你进入高速扩张模式(比如在短期内引进很多职员)时，此前有效的工作模式就会变成巨大负担，在一夜间榨干你的注意力。
这个时候你110%的注意力都要放到内部事务上，而你善于的那些东西，譬如做出伟大商品什么的，开始摆到次要地方。
假如你的确非常成功的话，这个问题不可防止。
但当你以某种适当的规模走上这条路时，就已经非常难慢下来了。
随之而来的非预期后果就是，对于公司你要背负上很难想象的负担。
就算是最棒的开创者和董事会都会历程控制企业的困难时光。
有趣的是，有时刚开始你走得慢点反而会在最后跑得快不少。
通常来讲，市场和机会的变化大到你跟不上的状况是非常罕见的。
少烧钱 作为开创者，你永远都期望有得选，一般这与你在银行有多少钱有关。
有得选叫你在困难时期有机会把握我们的命(钱不是万能的，但没钱是万万不可以的)。
我目前已经了解，少烧钱需要很多的自律与有组织地约束。
而且踩刹车所耗费的时间远比你想象的要长得多。
所以我才强烈建议，一旦看到有动荡的征兆，你需要做出重大调整这所有都基于你在银行的钱需要够你撑12个月的假设首要条件下。
必不可少的一步是估量你的资源(机器、财产、设施、人等)，假如那些资源对你的愿景不是必不可少的话，你得做出一些艰难的决策，要么便宜出清特定系统，要么进行裁员。
除此以外，我强烈建议冻结所有增加开支的事情。
最后，我还建议你跟投资者见面，把你度过难关的计划告诉他们，假如有必要的话，提前请求筹资。
明智者应该对你的出货能力有信心才对。
我下一次创业的目的之一是永远都要在2个季度内达成现金流平衡，如此做的一大优势在于你可以在组织和现金影响最小化的状况下叫停业务。
一旦市场暴跌或者销售放缓，你就能踩刹车然后在一个季度内进行再评估。
简而言之：有得选。
别害怕外包 把你的卡路里消耗在你做得好与对你和你的业务有价值的地方把那些不是使命核心的东西外包出去。
当然，你的开发者可以用一个周末就开发出公司网站，或者用自己额服务器搭建GitLab而不是购买一套小小的月套餐，但长期的概率和所有权问题带来的麻烦远超短期的经济效益。
这么做不值得。
这种说法有时跟少烧钱的哲掌握发生冲突，但通常来讲，在权衡选项的时候，假如短期内看上去本钱更低的话，你还要确保考虑到长期投资回报率与其他一些非财务方面的指标(譬如致使的分心)。
衡量所有 大家的核心价值观之一是衡量、迭代然后改进，这个价值观在大家Appcelerator这里发挥了非常不错有哪些用途。
我相信可衡量事先就应该成为核心属性而不是事后才想到或者添加。
这方面有句话我很喜欢：不可以衡量的东西是没办法改进的。
我感到惊讶的一点是，每每大家对某样东西进行测量然后审视数据时总能学到东西。
最后的结果总是跟大家的假设千差万别。
这并非说基于经验的好判断或者决策无关紧要而是说要意识到你需要有能力做出最好的决策，而且在这过程当中你需要早点做出决策。
主动和被动是有差别的，而这种差别可以决定一家企业的成败。
正如你一生当中大多数事情一样，背景真的非常重要，每次的状况都会不同。
合适我的东西未必合适别的人。
虽这样，在历程了一些艰难时刻并有幸做了几个成功的公司之后，考虑考虑这类经验教训至少能叫你有更好的成功机会。
