1、创业是要真的解决问题1.创业的动机是解决问题假如大伙要创业的话，期望每一个人问自己一个很重点的问题：我这个项目解决了那些问题？假如你那些问题都不可以解决的话，那样我可以说你的项目注定会失败。
只须你可以真的解决一个问题，你的项目就必然会成功。
对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
1998年，我携带积攒的12000块钱在中关村租了一个四平米的柜台。
那时候中关村几乎所有些企业做买卖都是一个模式，老板对职员的培训都是：一台笔记本两万五，你如何使用三万五卖出去。
由此中关村还有十大招术告诉你怎么样欺骗客户。
我感觉这注定是错误的，终究有一天这种混乱的状况会改变。
这就是问题，哪个能把这个问题解决，哪个就能获得成功。
所以从开柜台第一天，我是唯一明码标价、所有商品都开发票的企业。
不同意讨价还价，只卖真品行货。
到2003年的时候，我拥有了12个实体门店，其中3个在北京，而且每一个店的营业额都很好。
第一件事发生在2003年非典，我迫不能已把所有些店铺都关掉，所有些人员都在办公室，租金、开销天天都不少，但实体门店不敢开门。
大家有同事提出来讲，为何大家不去做网上销售呢？大家去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，发了帖非常快就被管理员删了，偶尔没被删也无人订货，由于没人相信。
后来，大家开始在专业的评测平台里发帖。
平台总版主看到了，不只回复了，还把大家的帖子置顶说：京东多媒体，我了解，这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂商。
这一天大家接到了10个订单。
大家在最重要的时刻，得到了一个不记得他名字的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做了电子商务。
第二件事发生在2006年、2007年筹资的时候。
好多人说，你们是没法成功的。
为何?他说几乎所想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比京东更实惠的。
所以不少人不必做，注定没前途。
但大家不这么觉得，为何?由于我感觉那个时候网上的销售有不少问题，譬如说企业的诚信、产品的水平、送货的服务和速度，我想解决这个问题。
在这个时期大家推出当日达。
亚马逊的物流速度非常慢，但你是Prime会员只须两天。
京东几乎每一个用户都是Prime会员，并且不需要花99美金，只须一次购买满79块钱的产品就能免运费，在北京、上海这类大的城市还是当日达。
正由于对解决问题的坚持，大家解决了互联网购物范围长期存在的很多问题，这就是京东得以存活和飞速发展的基础。
2.做有价值的事情、盈利就不是问题从2007年我拿到第一轮1000万美金筹资到年底决定自建物流，市场上有各种质疑。
有些人说非常不错，这是大家的核心竞争优势；有些人说这是胡来，终有一天会把企业拖垮。
大家亏最多的时候，一年亏了十多亿人民币。
不少人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实更不是不怕，有时也会想如果企业破产了如何解决。
但目前，我可以用一句话来概括：过去十几年来，大家一直不为外面，甚至不为大家的投资人、股东所动，缘由是我觉得大家做的事情有价值，盈利肯定不是问题。
我不相信这个世界上有一种商业模式是：可以为你的合伙人、用户创造不少价值，结果你失败了。
这份信心，是出于以下几个方面考虑：第一，我不看好中国的服务行业的代理模式。
服务行业假如做代理的话，初期进步速度非常快，你可以赚不少的钱。
但这种商业模式出现一个没一个，由于这有违买家的利益。
我想将来二十年，中国的服务行业巨大的机会就是坚持走自营。
第二，甘蔗理论，消费品行业存在着十节甘蔗的经营规律。
作为市场角逐的结果，任何消费品行业每个环节的价值都是固定的，就像十节甘蔗成熟的时候，都有相对稳定的长度，这是千百年来从来没打破的规律。
有人说苹果的价值率非常高，但只有1%的品牌能做到。
所有些消费电子品牌都没常青树，为何？由于消费电子几十年进步永远要革新，持续的革新。
所以每一个行业，短期来看收益不固定；长期来看，行业的价值和品牌收益是相对比较固定的。
当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将愈加明确，无论是传统品牌还是线上品牌、电商，还是传统零售，都逃不过商业的自然规律。
这也是为何京东做得比较重，不想采取最轻的模式。
由于大家坚持觉得：在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获得行业的最大利益。
不少网络企业死掉是什么原因什么？大家也琢磨了很久。
最后结论就是：任何一种商业模式都要符合传统经济规律。
所以大家对网络的怎么看、总结就是：任何一种网络商业模式，假如不可以够减少行业的买卖本钱，不可以够提高行业买卖效率的话，最后注定会失败。
当然，这个理论仅合适零售和消费品行业，不合适游戏、资讯、高科技，譬如Facebook和Twitter。
2、创业公司不可以违背的四点知识1.团队人确实永远是非常重要的。
大家每一个人做企业的想法都不同，目的也不同。
2004年前，大家做了六年的传统零售，那时候内部拟定了一个倒三角的体系。
京东商城用了十几年的体系，团队是最基础的。
大多数企业死掉基本都是由于自己团队不可以。
不少企业常常会说，企业困难是市场不好、消费转型等，其实核心还是团队没跟上。
开创者对这家公司要承担绝对的责任。
所以我也常说，假如有一天京东的营业额和增长不好，是大家核心管理团队跟不上进步的步伐。
任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有进步瓶颈的时候，团队非常重要。
2.客户体验促成大家决定自建物流是什么原因，一方面是顾客投诉超越一半是到货慢，或者货摔坏了；其次是由于第三方快递公司不可以代收货款。
这两个原因会让用户在接收商品的体验大优惠扣。
无论做商品还是服务，做硬件还是软件，是在网络还是传统行业，最重要比拼的是你的客户体验。
从整个零售业来看，电商企业的客户体验其实是最难做的。
物流对客户体验的影响要占到70%左右。
要决定在什么时间配送，与用哪种卡车，甚至要停到哪一个仓库的哪一个大门，选择错了非常可能就会浪费配送时间，减少配送效率。
从用户下单到最后买卖真的完成，包含退换货完成，这里面任何一个动作出现问题，都会干扰到客户体验。
当京东遍布全国的仓配体系使得最后一公里已然成为决定客户体验非常重要能力的时候，大家就是用傻和执着换来了买家的爽和痛快。
大家在今年十月9日投入推行的无人仓，加快了快件在仓库的分拣速度，用户拿到商品的时间缩短。
3.本钱任何一种商业模式，假如不可以够把这个行业的本钱减少，最后都是有问题的。
近期二三十年以来，全球不止是网络，就拿传统的行业譬如航空公司来讲，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱。
航空公司大多数是亏损的。
美国出来一个新的航空公司，在近期十几年里，除去中国以外，全球航空公司70-80%的价值被一家公司拿走了。
为何？就是由于在其他人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营本钱大幅度减少，抵票价形成非常高的竞争优势。
全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式零售。
贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。
美国的cosplayto把毛利率压到了10%，这点跟大家过去资本市场不少投资人的理念是相悖的。
从第一轮筹资到大家上市，我有几个原则，非常重要的一点是：本钱比毛利率更要紧。
不少人觉得，所有公司毛利率非常重要，哪个的毛利率高就投哪个。
其实核心应该看这家企业的本钱。
为何把毛利率做到10%还赚钱？由于cosplayto把毛利率压到了极致。
假如把其它所有些新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家企业的成本率不到10%，由于他有巨额的会员费收益，公司在全球的净收益主要来自会员费。
cosplayto的成功是由于把零售行业的本钱过去整个行业需要15%-22%的本钱一下子降到10%。
这才是真的的核心竞争优势。
所以之前微博上有不少人耻笑我，我那时候说过一句话：京东本钱比毛利更要紧。
我期望可以把京东的运营本钱大幅度减少。
我们的本钱减少之后，才有持续能力为买家提供底价。
4.效率我过去说公司现金流比收益要紧，核心说的就是效率。
假如把京东金融、京东智能、京东到家，和云的投入等所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的本钱也不到10%。
国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的成本率至少是15%。
假如京东把食品、书本这类低值的东西去掉，只看电子商品的综合本钱不到8%，跟国美、苏宁相比，大家的本钱减少50-60%。
看一家零售公司最重要的效率就是库存周转天数。
国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数目是国美苏宁的100倍，但去年，大家的库存周转天数却是30多天。
但千万别说只须客户体验好了，你肯定能成功。
你的好的客户体验是打造在本钱上升，效率降低的基础之上的，即便带来了一些收益，这种商业模式也非常难成功。
譬如说京东，假如我所有些货都备无数，在全国弄500个库房，每一个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验一定最好。
但假如如此，本钱大幅提升，运营的库存周转天数大幅度拉长。
如此的商业模式也无法成功。
这一点也是大家今天互联网+不少创业人士存在的问题，忘记了本钱和效率，总是强调好的客户体验，以为有用户就可以赚钱。
所以，无论做什么创业，必须要回归商业模式的本身。
假如商业模式有问题，短期可能非常不错，出问题也会更快，这就是大家今天网络进步的近况，有不少新兴的网上创业企业的模式紧急违背了最基本的经济知识。
创业人士的公司假如出现困难，我期望大伙第一时间深思我们的商业模式和团队，假如可以确定商业模式没那些问题，剩下唯一要做的是：必须要坚守，必须要坚持到最后不可以再坚守的时候。
商业模式或者团队有问题的话，先要解决这两个问题，不然再坚持下去就是无谓的坚持，浪费我们的青春。
各位创业人士在设计自己企业的时候可以回答一下这类问题：你的团队有没比其他人强一点？你的客户体验有没比其他人好？有没减少行业本钱？有没提高行业的效率？假如四点都做到了，你终究会成功！但假如有两点你不只没做到，而且是比其他人本钱更高、效率更慢，即便你目前进步非常快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
3、管理京东12万职员，我坚持这几个原则一家企业仅仅有初心是不够的，成败总是在于：你有没用好人。
这也是我首次创业失败获得的教训。
大四的时候，我开了一家餐厅。
由于没太多时间管理，我每周就去一次，给职员改变了伙食和住宿条件，提升了薪资待遇。
我感觉对职员这么好，他们肯定能帮我把餐厅做得更好。
结果过了两个月之后，大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不出的无底洞。
最后，我亏了近20万元，有借小姨家的钱，还有我父母攒了一辈子的钱。
我开始对人性产生了怀疑。
我不觉得自己有错，我觉得自己一点错都没，我对职员这么好，为何他们如此对待我？他们也是从农村出来的，为何要骗我的钱？想了很久。
然后，我去了一家日本企业管理企业的信息管理软件。
日本人那一套管理软件很明确，如何前后一一对应？如何保证数目精确？这类都给了我非常大的触动。
我在那家日企陆续做过信息、库房、销售职位，把管理核心摸得非常熟之后，我才了解，我首次创业失败全是我的错。
由于我没对职员进行任何管理，没系统步骤，没防范漏洞。
从这儿开始，我愈加看重管理体系的建设。
公司管理最重要的就是管人。
管人的核心是：如何选人？如何使用人？如何留人？如何预防大企业病？如何保证信息通畅，降低部门扯皮？培养团队，是我花浪费时间间最多，也是内部非常重要的一件事。
假如问我京东运营体系中哪儿最让我疲于奔命，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
假如有一天京东失败了，那样不是市场是什么原因，不是京东对手是什么原因，更不是投资人是什么原因，肯定是大家的团队出了问题。
京东在用人上，这类年我坚持做了这几件事：
1.培养管培生。
是我倾注时间和精力较多的一件事情。
每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这类管培生就得进入京东。
同意完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作职位正式开始工作；工作满半年之后，他们可以进行第二次内部职位选择；满两年后他们还有第三次选择的机会。
2.留人。
假如一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职。
由于业务的需要，大家每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只须在公司工作过一两年的出色老职员，就大概成为站长。
一旦成为站长，不只薪资高了，出色的站长还能拿到企业的股票。
我常常说要感恩职员的付出。
什么是感恩？感恩不止是给职员好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、常识、眼界等都能上升到一个新的高度。
假如这份工作对于配送员来讲可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那样非常难真的做好这份工作。
3.七上八下原则。
这是京东人事管理规定中尤为重要的一条。
什么叫七上八下？就是内部职员，包含管培生在内，感觉你有七成把握的时候，就叫你来管理这个部门。
同时强制性规定，80%的管理者都需要内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费不少时间精力的，那为何大家还要20%去社会上招聘？由于大家要保证组织里还有新鲜的血液，大家不可以变成一个封闭化的组织。
所以七上八下，如此才能保证这家公司真的的文化、价值观落地生根。
4.预防大企业病。
常常说No的管理者事实上都是偷懒者，需要清除。
过去几年大伙抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，告诉你一大堆不可以是什么原因。
大家设立了这个原则，管理者可以对其他部门的职员评定打分，那个人不好，你对他打分。
根据这个规范，将来再说No就是高风险，你要说No可以，给我拿数据摆事实，告诉我跟你提的需要是不对。
最后我想对真的的创业人士说：当下人类的需要在几乎毫无节制地，进一步贪婪地、迅速地增加，这给大家创业人士提供了巨大的机会。
身处大家这个年代，假如大伙不去做点事情，会叫你一生感到后悔，后人终究将记住大家这一代人，这是一个伟大的年代，是值得大家每一个人记录、奋斗的年代。
当然，在看到年代的同时，也需要反观自己。
我管不了这个社会，但我必须要管好这一家公司。
我期望这个社会上，干净的公司愈加多。
譬如京东，假如这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱，对我来讲，都不会有收获感。
我把所有些青春倾注在这家公司上，我不想它走上邪路。
2017年十月9日，首个全步骤无人仓正式亮相上海，这是全球第一个正式落成并规模化用的全程无人的物流中心。
这个马上颠覆一个传统行业的无人仓正是京东发布的。
从中关村一家卖碟片的档口，到现在的560亿USD市值的京东；从1998年到目前，将近20年的创业经历，刘强东所坚持的不少道理看上去平凡，但在更长的周期里，能让企业拉开差距的地方总是却正在于此。
