平时管理书看得不少，讲坛也听了一些，但那些IBM，HP等大公司放之四海皆准的管理办法，到自己公司却用不上。
本人在深感烦恼的同时，将平时遇见的问题和处置办法写出来与各位一块探讨，没准比教科书上的办法更为实用。
第一介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。
1. 小公司怎么样留住骨干 这类年物价上涨，成本上涨，公司收益却未涨多少。
每一个职员都期望薪资大幅增加，但估计90%以上小公司没办法做到这点。
有时我这当老板的恨不能将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。
虽说近几年因为给每一个职员上5险1金，人均成本每月增加几百元，但职员并不领情，职员只算每月到手多少钱，至于企业的支出与己无关。
既然没办法让所有人都认可，我就只满足公司20%的骨干。
第一进步骨干职员入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干职员，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。
每年拿出收益的60%分红。
反正有钱大伙赚， 但股东一旦做了对不起企业的事，加倍惩罚，由股金中扣除。
这招还真好使，在近5年里没一个股东辞职，而且公司重点职位都有股东，省了我不少精力。
为何不白送骨干职员股份？其实我并非在乎钱，主如果白给的东西其他人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说职员入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊！ 2。
关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，常常同时接两三个销售电话，还要安排送货，结账，拿货，天天来得最早，走得最晚。
一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：哥我如何感觉你在养活公司所有人哪？我当时还挺自豪。
结果公司四五年也进步不大，一直十几个人，而且公司职员感觉备受压抑，无进步空间。
后来终于了解该放权就得放权，就算职员只能做到你的70%。
有时真着急啊，明明能谈下的顾客销售，就是差那样一点谈不下来，恨不能立刻自己冲上去，该忍还要忍，要不手下职员怎么样进步。
小公司进步过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理办法不改进，一般没办法进一步进步。
老板每件事亲力亲为的公司，非常难过15人。
一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
每个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。
团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。
团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只能骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。
所以军队尽管有千军万马，依旧能做到令行禁止。
目前顾客找我购物，我常常说：哎呀真对不起，价格我不了解，我给你介绍个销售，我让他跟你联系吧。
3。
有些钱不可以省 刚创业时也就一两个人，自己销售，拿货，修理，跑银行。
当时没注册资金，借朋友的营业执照。
自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。
问的问题我根本不知道，更不要说回答了。
专管员一脸不开心，问：你懂不懂？。
我陪着笑脸：不懂，不懂。
不懂你来做什么。
换个懂的来。
好，好，下次肯定换个懂的来。
下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。
专管员显然对我又印象：如何又你来了？ 我只好顺嘴胡编：会计怀孕来不了，只好我来。
。
！ 。
第二天我就找了个会计公司，1月300元钱，将来再不自己跑税务局了。
一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没专职会计和库管。
随后几年业务拓展的很好，没少赚钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只须一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样， 到处都是洞，能剩下钱才怪。
指望公司职员都是焦裕禄和雷锋，门都没，就算提成给职员70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有规范完善，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
感谢我目前的会计，工作极为负责。
下辈子再办公司，公司只须有4个人，肯定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
4。
隔行不赚钱 这句话放在90%的公司身上是对的，当然，假如你感觉自己是那剩下的10%，也可以一试。
一般公司只须能坚持个三五年，挣了点钱， 老板就开始琢磨再干点什么。
大多数人总感觉我们的行业不如其他人的行业赚钱，非常不幸，我就是其中一个(我感觉我们的历程整个可编个小企业错误大全). 上世纪末，脑袋一热，开了个食肆，从此霉运开始了。
当初本人感觉自己销售方面颇有天分，开食肆一定没问题。
哪个知这该死的食肆光有销售根本不可以，做的不美味其他人最多只来一次。
本人不美味喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。
而且开食肆不光拿货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得乱七八糟，半年赔了几十万，关门了事。
目前哪个再跟我提开食肆我跟哪个急，去食肆吃饭行，别的一概免谈。
如各位感兴趣要开食肆，肯定先想了解以下几个方面： A: 你是不是能起早贪黑吃得了苦 B: 如是接其他人出售的食肆搞了解上家为什么出售(不可只听一面之辞，肯定在该食肆蹲两天) C: 食肆租金，职员开销等成本核到天天每张桌子是多少钱，食肆定位，面向什么层次顾客，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是不是能赚回来(必须要掰着手指头算好，不可以连脚趾头一块上，不然赔死你). D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是不是搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。
找着后怎么样管理，是后厨承包还是流水提成？ G: 你老婆是不是想做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 食肆员工可得管吃管住，而且薪资最近增长非常快，预算要留出富裕。
计算不好你就只能剥削你一个人外加你爸你妈你老婆。
I:还有N多问题自己想吧。
据我的经验，食肆和美容美发都不好干，只须看看报纸上出售信息就了解，基本就这两个行业。
另：本人的副业还曾有过服饰，节电设施等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地同意过管理培训。
刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。
一说起管理，总感觉其他人讲得头头是道，就仿佛武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没理论，只有教训。
有时感觉成功是不能复制的而错误则是可以重复的。
譬如大伙即使知道了Microsoft运行的每个步骤，也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样，不看重财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
5。
关于招聘 这类年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。
最初没经验，每回招人都找最好的，薪资一千多的售后服务职位常常招名牌大学本科生，英语过四级。
后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的职位中专生完全可以胜任，找个本科生双方都不适合，只不过在写公司介绍时便捷吹牛。
另外面试时面试职员说的话不可全信，有时他们刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，职位薪资定为两千左右，一个女生投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作薪资在两千五，我问她这次薪资比上份工作薪资低，能否同意。
她毫不犹豫表示没问题。
因为她最适合商务职位，我就录用了她。
半个月后，前女友商务和她交接完辞职后第二天她也辞职，理由居然是薪资低，搞得公司很被动。
第三招聘我招了个原薪资一千五百元的女生，目前还在该职位，不但干得好，而且对薪资也非常认可。
大多数人对待新工作职位及待遇都是只能上不可以下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。
招人的经验是：宁愿漏过一千，不可错招一个(来自于历史上某个著名人物语录)。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高中一年级档发薪资成效最好(也就是招三流的人才，干二流的工作，发先进的薪资。
当然，以上一流三流都是相对的)。
招聘时应不嫌麻烦，仔细核对面试职员身份。
去年我公司连续发生两起新职员携款潜逃事件，打电话找人时他们有恃无恐：反正我面试时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。
不要说pol.ice还真不管。
目前招聘， 当地人公司都一一核实，外地人一律要有当地人担保，弄虚作假者一概不要。
从此再无类似状况发生。
对于下岗职工我有肯定偏见。
大多数下岗职工，尤其是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，感觉社会对他不公，而且把不满情绪及外贸原单位的种种不好的习气都带到新公司，感觉公司给他什么福利都是应该的，其他人都欠他的，非常难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。
大概私营企业不合适下岗职工吧。
除此之外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题将来我还将涉及。
6。
老板尽可能唱红脸 天天公司里总有不少事发生，有些应该表彰，有些应该批评。
批评和表彰到底该由哪个来实行呢？ 刚干公司时， 找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以职员有哪些问题我极少说。
结果公司职员自由散漫，哪个也不服哪个，工作没办法拓展。
后来感觉再如此下去实在不可以，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有些矛盾都集中到我和公司职员之间，常常有职员当面与我理论是非黑白，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。
日本公司总经理极少骂公司普通职员，对公司底层职员可和蔼了，但他常常当着职员的面训斥公司中层干部，而普通职员犯了错误误，则由该职员的直接领导负责处置，当然月底发薪资时总经理心里可不含糊，如此公司不只管理得井井有条，而且职员心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。
于是开会明确职责，哪个的手下出问题哪个自己处置，别那些问题都往我这推。
平时我一般只表彰好人好事，鼓励为主，而主管自己犯了错误时我也极少当众批评，一般是私下交流。
时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，职员更尊敬我了。
有时感觉，老板对于公司有点像古时候皇帝对于国家。
假如皇帝非常贤明而大臣非常昏庸，老百姓一般感觉国家还是有期望的，大不了清君侧， 换个大臣了事。
而假如皇帝非常昏庸，则老百姓一般感觉这个国家没期望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不可以让公司职员揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司职位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应维持一个超然的态度，置身于事件以外，旁观者清吗。
不过部门经理需要支持时，只须不是原则性错误，我一般态度鲜明予以支持。
7。
公司里的亲戚 这个问题，我只有教训，没经验。
还好，老婆工作单位一直很好，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我依据平常耳濡目染的各类状况，决定尽可能不需要亲戚朋友。
后来公司到肯定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)毕业一年，在当地大家这个行业的一个小公司当业务员，收入不是非常高，期望来北京进步。
我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子由于特殊状况没办法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，目前十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用哪个不是用，因此我爽快地赞同了。
表弟刚来北京时，吃住都在我爸爸妈妈家，青年和老年生活活习惯不同，搞得我妈常常找我抱怨。
过了一段时间，我将它安排到公司宿舍，算是解决了问题。
表弟人非常机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的非常不错，提成总在前几名。
后来我发现，表弟常常在公司里告白我们的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他职员反响非常大。
为此我找他谈过几回，他都表示肯定改正，不过效果不大。
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。
这个时候，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又靠谱，期望带过来一块在公司进步。
我想这是好事啊，来吧，照单全收。
麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一块，相互之间只说家乡话，公司里除去我哪个也听不懂。
而且他们虽在不同部门，但被部门主管知道他们相互勾结挣黑钱。
表弟很聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，不然后患无穷。
公司不少职员真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。
公司对待此类问题一向是首次罚款警告，第二次开除。
我和表弟谈了一回，他拍胸部表示绝不再犯类似错误。
没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他职员，甚至鼓励别的人一块干。
我真的非常为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一块创业的股东老有所依呐。
长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。
公司业务为此震动半年。
表弟靠着从公司带走的顾客，目前还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不需要还是不需要吧，不然最后亲戚朋友也没得做了。
过去听过其他公司老总讲他在公司做大后怎么样对待亲戚。
他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司进步步调，且占据高位不好管理。
这个时候，他采取牺牲钱财保全亲情的办法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到海外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！ 8。
当老板和开车 去年回老家，坐一个亲戚开的车。
亲戚刚拿本没多长时间，是实习司机。
一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里非常紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。
回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心非常足，根本不理解坐车的人如何会有这种感觉，目前适才了解。
总结自己开公司，也常常犯类似的错。
政策朝令夕改，看见别的公司有哪些新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现成效不好又推倒重来，弄得公司职员无所适从。
原有些提成奖励办法有些已经非常不错，经过实践检验较为合理，职员也认同，偏偏听完什么专家讲坛或看完某本管理书后，不经过再三考虑并结合公司实质状况进行改造照搬照抄，立刻重新拟定政策，结果会计抱怨不好操作，职员抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
目前常想，办公司和开车非常像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只须在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，不然司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。
同样办公司只须公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定实行，维持连贯性，让职员心里有底。
小公司老板权力集于一身，缺少监督，拟定政策更应该谨慎，不然公司总在调整，职员缺少稳定感，不跑光才怪呢。
想想当初Dengxp为何承诺香港回归后体制50年不变。
9。
按时发薪资 其实这一条是当老板最基本的素质。
估计每个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对)，但实质状况是不少公司办不到这一点。
公司在平时运营时，会常常遇见资金紧张的状况，譬如月底或年底压一批货从厂商拿个高额打折，做工程甲方押着工程款未能准时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这所有对于老板来讲都是未能准时发薪资的充分理由。
老板一般想：又不是不发薪资，只是稍微晚几天，公司资金紧张，职员应该理解。
真实状况是： 不管什么理由，对于不按时足额发薪资，职员都没办法理解。
职员的薪资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，说不定他正等着到日子拿薪资交房租，还月供或支付孩子的学费。
未能准时领到薪资职员可能立刻就会面临存活问题。
正常状况下，老板兜里的钱总比职员活分些，所以老板常常想当然觉得职员晚拿几天薪资没关系。
那样假如碰到资金紧张时该如何解决？通常情况下，做买卖量力而行吧，有多少本挣多少利，不可以就找银行贷款。
假如银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间筹资，说明用钱的地方，谈好借款期及利息，大多数职员对于公司有把握的业务还是想参与的。
到月底实在发不出薪资，假如公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房屋车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠薪资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只须资金一紧张老板就会用拖欠职员薪资来缓解，结果职员对公司和老板的信赖荡然无存。
调查表明，职员对于公司最没办法容忍的就是拖欠薪资，这也常常是某些企业职员流动的最主要原因。
10。
掌握说不 中国人好面子，不字非常难说出口，而老板又是企业的最后一道关口，有时不能不拉下脸说不。
大家公司有规定，企业的钱一律不借个人，当然，特殊状况职员可以预支部分薪资。
前两年，公司一个骨干职员找我聊天，他问：假如公司里一个职员，对公司贡献是别的人的好几倍，公司是否会借钱给他？对这个问题我真的非常犹豫，想了半天，我说：公司有规定，企业的钱一律不借个人。
他还不甘心，又问：对骨干职员也如此？。
我说：对所有人公司同等看待，骨干职员薪资奖金可以多发，可以打折条件入股，但对于这项规定哪个也不可以例外。
随后我问他是否自己要借钱， 他承认说要买房想借三十万。
我非常奇怪，买房可找银行贷款呀，这个职员说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。
后来我获悉他已经有一套住房想着再买一套住房等升值赚钱呢。
一年后，该职员由于其他缘由辞职了。
想想当初如果借钱给他，此时还真不好要回来。
回绝过一回，将来类似状况就好处置了。
这类年，公司包含我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。
想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时企业的不少规定都有特殊状况，但在原则问题上老板肯定站稳立场，规定面前每人平等，所谓不患多寡患不公，没不透风的墙，只须开了先例将来其他职员就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，肯定有他的道理。
当老板该说不时就说不，无论对哪个，虽然当时让人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有不少公司就由于老板抹不开面子盲目给其他人担保或随便借款给人结果最后自己公司破产了。
当老板不对我们的公司负责其他人是不会为你着想的。
11。
不要在公司内部奢望交朋友 刚当老板时不习惯管人，总感觉公司里应该每人平等，大伙都是朋友，有哪些事好商量。
干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，规范形同虚设，犯了错误误本钱很低，大伙平时基本是想干什么就干什么，月底薪资还哪个也不可以少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加大啊，在公司半天都看不出哪个是老板，职员既不怕你也不听你呀。
我听后感觉非常有道理，但具体如何做也搞不知道。
后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象紧急，效率低下，职员感觉没奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半顾客。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。
毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。
这次吸取教训，拟定严格的规章规范并认真实行，业务非常快有了起色，一年后职员又恢复到十几个，收益也超越以前。
想想还是自己当初还是心态不对，觉得我们的公司应象国营企业一样，每人都是企业的主人翁，每人都平等，大伙自觉把事干好，纯粹是扯淡。
公司内部大伙利益不同，职位不同，哪来什么绝对平等。
虽然大伙人格上是平等的，但职位职权薪资奖金上如何可能平等呢？为何除去垄断行业外，大多数国营企业都破产了？由于国营企业的经营观念管理办法不符合现在的市场经济和社会环境，我感觉大家从小同意的教育从根本上不符合人的本性。
当初红灯记里鸠山说人不为己天诛地灭 一直被当作反面典型加以批判，其实我目前觉得这话仿佛符合每一个人自然的第一反应。
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都了解这个道理。
当老板就当老板吧，甘蔗没两头甜，我不再奢望与公司职员做朋友，所有按规章规范来，只须管理好公司，让大伙尽可能拿到更多的薪资奖金，每人都上保险，骨干职员入股共享公司进步成就，对得起我们的良心就完了。
老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章规范，每一个稍具规模的公司都有一大本，但不同企业的管理水平相差可大了去了，重点还在于规章规范是不是被认真实行，老板能否自己认同规章规范并亲自或安排专人监督落实。
规章规范实行好了，职员管理就水到渠成，所有按规矩来，老板也无用一天到晚训斥职员。
其实，从办公司到目前，我没骂过任何一个职员，有几次公司职员辞职后又回来，缘由居然都是没办法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉目前我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出哪个是老板了。
12。
防止当场做决定 影视作品，报纸广播里常常有如此的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决， 真是大快人心，爽！ 当老板没多长时间，公司职员日渐多起来，我的领导欲望也渐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性角逐抢他的顾客，同一单买卖故意报底价导致用户未从甲业务员处购买，公司也在收益上遭到损失。
我一听，很生气，这种极端自私的行为怎么才能容忍，于是贴出公告：此担买卖，乙业务员不只没提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不只未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多打折，差点将买卖搅黄。
我听完后很诧异，如何与甲说的完全不同啊。
后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。
唉，通告已经张贴了，这可怎么样是好？于是一通弥补并拟定相应规章规范防止将来类似状况发生。
过后深思：当初为何不调查一下再做决定呢？假如乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他职员又会有什么想法呀。
再回想近期常常迅速做出一些鲁莽的决定，很后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑一下研究研究确有其道理。
过去的皇帝金口玉言，说的话不可以随意改，今天的公司老板也不可以不过脑子不全方位调查随口做决定，不然每天朝令夕改威信尽失。
目前职员找我解决问题我一般都说：行，我了解了，等我查一下，几天之内给你回复。
如此类似错误就极少发生了。
看来做事不可以只图一时痛快，要全方位考虑，职位越高越应防止当场做出决定。
要不如何不少人感觉大公司办事反应慢，估计假如大公司反应都向个体户一样快非常快大公司也就变成个体户了。
13。
政策的拟定 经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我特别高兴。
为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每一个职员布置了任务，订好全年的销售目的。
三个月过去了，公司代理品牌的销售量未能达到年初拟定的季度销售目的，哪些原因呢？公司整体销售很好呀，只不过所销售商品品牌比较分散，难道是业务员不善于销售主打商品？销售培训没跟上？ 偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正筹备走，听到门外两个业务员在聊天。
甲业务员：今天你卖得很好呀，一单就走了5万多。
哎你为何不推咱主打商品呀？ 乙业务员：客户用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子收益多500元，我的提成不也能多一百多吗。
原来是这样。
按说乙业务员不止是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且这样，更不要说其他业务员了。
我检讨了半天，错误还在我。
卖主打商品虽说有时眼前收益可能稍小，但假如考虑售后服务本钱及完成任务后厂商的各种营销支持还是利大于弊的，重点是这类职员并不关心，他们只关心我们的收益，毕竟人的本性是自私的(呵呵，不符合主旋律，不和谐)，还是企业的销售政策没定好。
第二天，我重新拟定了销售奖励政策，向主打商品倾斜，凡销售主打商品不光有收益提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打商品流水任务将影响该季度的季度奖。
政策一改，立竿见影，当年第二季度主打商品销售量顺利完成。
通常来讲，公司职员的利益与公司老板的利益是不同的，二者之间常常会有冲突。
指望公司职员牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。
但老板有老板的优势，老板是公司政策的拟定者，他可以借助人趋利避害的本性拟定政策，将公司职员利益尽可能与公司利益统一块儿，让二者一荣俱荣，一损俱损。
如此根本无需做思想工作，职员自己就朝着老板期望的方向使劲了。
就像古时候大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。
一个明智的政策需要符合人的本性，所有那些假大空的言论都要被摒弃。
有的领导(包含我原来就常常想少发奖金，多给职员讲生活哲理)在台上给职员做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，目前哪个比哪个傻呀， 无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。
上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是由于政策终于符合了人的本性。
14。
矬子里拔将军 公司销售部非常长一段时间没主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是感觉部门里几个骨干能力差不多，没特别突出的，并且因为行业的限制及所拟定的销售政策决定了每一个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作极少，日子长了大伙都变得比较自私。
而其他职员能力与骨干职员比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是天天我除去与其他几个部门经理交流外还要对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。
销售部有事与其他部门协调时因为本部门无主管，其他部门经理常常不买账。
地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在很难忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是拟定提拔标准，再依据营业额，能力，与其他同事相处是不是融洽等考核，终于选出了一个主管，虽不是非常理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但平时事务倒也管得井井有条。
原来公司到货时需要卸车，销售部公共地区卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还要又唱红脸又唱黑脸。
目前好了，有主管了，既然每月多拿几百元职位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只须找到销售主管，让他安排就好了。
除此之外如联系厂商安排新品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。
看来有个平凡的主管也比没强呀。
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大伙都一样，只须从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
15。
有的事情越透明越好 凡是老板，公布各种销售政策时基本都会对产品的实质本钱有所保留，无论是对公司职员还是合伙人或下级商家，老板一般都不交实底。
2006年大家因业务进步需要在北京周围的一个城市设立了分公司，分公司是采取回收当地一个合伙人部分股份，我公司派驻骨干职员的形式开办的，当地合伙人企业的老板马总继续当总经理，负责平时经营。
因为他们是一个成熟的盈利企业，所以不需要担忧新开公司第一二年会赔本的问题。
当初合作时大伙商定：分公司作为我公司所代理某项商品在当地唯一商家，享受我公司从厂商拿货相同底价及同样的各类营销政策，同意总公司各类业务业务指导，年底分公司收益双方按股份比率分红。
所有走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理途径的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。
因为分公司从总公司拿货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂商库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生非常大一笔物流和税务方面的成本。
老何考虑到成本没地方出，于是在新的一年给分公司发商品价格及厂商政策时暗自留了2%。
没不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地商家都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。
在一次厂商的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信赖，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方没办法继续合作。
我好言安抚，将与厂商签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂商库房提货及发货的成本，资金占用成本，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。
马总看完后心里顺了气，坦言只须在厂商销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的成本他完全可以理解并同意。
我接着承诺借助双方合作销售量大的优势向厂商申请争取更多额外的销售支持，肯定让分公司享遭到比自己做更打折的价格及政策。
马总认可而归，一场纠纷烟消云散。
我想： 其实合伙人所需要的只不过一个知情权，一个平等知道厂商真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎非常难守旧什么秘密。
那种城南布头实惠两毛城北半个月不了解的状况再也不会出现了。
只须不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。
产品的底价向所有业务员公开，只不过事先向他们说明物流仓储税金等各项成本的计算摊销办法，规定销售最底价，其他一概由业务员自己做主，如此不只增强了职员与公司双方之间的相互信赖而且简化了不少销售中间环节，提升了反应速度。
16。
发劳保用品 刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在节日时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，职员每个人拿到手后有些用自行车驮，有些打车，还有些零打碎敲往家拿。
后来公司人渐渐增多，业务也忙了就渐渐停止发劳保用品了。
去年新年前去一个朋友公司，正赶上他们节日前发东西，每一个职员两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。
十几个职员每个人前面一小堆，不少人正发愁如何往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。
见我进去嘿嘿一乐，对我说： 看大家公司热闹吧，正发节日的东西呢。
我问他：发那些东西做什么，又不好拿。
朋友故作高深地对我说：这你就不知道了吧，我节日发这类东西让职员拿回家，职员家属一看就感觉咱公司福利待遇好，职员多有面子啊，这类东西摊到每个人头上才一百多元看着又一大堆，多划算呀。
我又问他：你公司职员不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给职员上了 哪个上那个呀，每个人每月公司要多负担好几百元。
节后，朋友企业的业务骨干走了不少。
3月份我公司招聘，面试职员中就有一个过去在朋友公司干过。
我问他：你为何辞职呀，原来公司不是挺好的，节日还发东西哪。
他不屑一顾：就那点东西，加起来也就百十来块，蒙哪个呀。
劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时职员私下不定如何发牢骚呢。
目前这社会，哪个比哪个傻呀，老板了解卫生纸不值钱职员一样也了解，产品供过于求，超市要什么有什么，明码标价。
当老板的做决定时最好还是站在职员角度考虑一下，如此才能尽可能少犯低级错误。
不然老感觉自己比其他人聪明早晚要摔跟头。
17。
财务规范之签字与凭证 几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。
小马说： 上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽否认。
小丽委屈地直掉眼泪：我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有些票夹，又查了银行对账单，根本就没。
小马说：我明明放到小丽桌上，如何会没呢！ 小丽说：经理你可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动非常大，财物步骤还有漏洞，万一这张支票找不到，算哪个的责任？真让我判断，我也没办法决定。
一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真假，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，顾客名字，日期并由交款人签字确认。
业务员将收据的一联交给会计做账，会计天天依据现金收据对公司现金结存进行整理。
现金方面这类年从未出过差错。
但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生将来，公司立刻修改步骤，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，需要在业务职员作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，如此一环套一环，责任明确了，就非常难再发生类似纠纷了。
总结这类年的教训，我感觉办公司，财务规范必须要完善并被严格实行，公司大了，职员素质参差不齐，假如财务规范上有漏洞，难免有人会加以借助并不是法得利，如此不只公司利益遭到损失，而且起了一个坏的带头用途，其他职员会感觉自己不借助公司财务漏洞相对来讲就是吃亏，这样下去公司风气愈加坏，老板到时哭都来不急了。
千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。
同时，原始凭证亦极为要紧，好脑子不如烂笔头，哪个也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。
财务规范及规范自有他的道理，有时看着连老板的自由也限制了，但财务职员是不是配齐，财务规范是不是完善正是做企业和干个体户的要紧不同之一，当大家从单干或夫妻店进步到三五个人的时候，这一环节是无论怎么样也绕不过去的。
可惜当初自己比较愚笨不懂这类，也没过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。
18。
关于股份制，分红与年终奖 各公司搞股份制办法是不同的。
上市企业的股价如何计算如何出售我也不太了解，估计大伙都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司职员入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，职员实实在在得到便宜。
大家只算企业的净资产。
每年年底会计出张报表，列了解企业的固定资产，流动资金，应收应对，待摊折旧，当年收益，成本税金等等，明了解白，对于期望入股的骨干职员全部公开。
由于平时职员对我十分信赖，大多数人连报表看都不看，只须了解公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比率和增值比率就认可了。
当然合法的办法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但职员都觉得不必我也就乐得省事。
职员入股后，公司给每一个人一张收据，写了解该职员出资金额，再与每一个股东签订一份入股协议，写了解职员实质出资金额，占公司总股份百分比，每年分红策略，双方权益责任，退股办法等等，双方签字盖章，各留一份，所有OK。
至于五年后如职员想要退股，大家定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按职员实质投资额的三倍赎回。
目前公司第一批股东入股时间早已超越五年了，因为公司进步很好，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部职员入股最积极，财务部职员入股最消极。
这大概与两个部门职员平时工作性质与看问题办法有关吧。
销售做事一直比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽略不利的一面。
财务职员做事比较小心，看问题容易忽略积极的一面，只看到消极的一面。
所以在公司每当做重大决定时我常常同时听取这两个部门的建议，并在不认可见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。
将公司股份分一部分给职员不只留住了人才，而且还能勉励职员更好地为公司工作，由于给职员股份的同时也赋予了职员相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司职员时他肯定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能脚踏实地地陪家人放松度假去了。
其实公司老板控股并未必要占公司50%以上股份，假如其他小股东每个人所占公司股份比率都不到 5%那老板股份只须占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来讲，有的不疼不痒。
近两年听取高人建议，一方面公司自有资金现在足够支撑平时运转， 其次近期通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比率提升到当年净收益的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的职员也纷纷向我打听入股的事。
年终奖以前一向是我亲自分配，目前公司人多了，我不可能知道公司每一个职员在这一年里的工作细节，因此，公司就依据当年效益定个年终奖总数，我再依据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比率分配到每个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每一个职员，最后我只须依据每一个部门这一年的工作营业额评定部门经理的年终奖就能了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为成本在第二年按月摊销，办法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在收益中将这部分成本预留出来，如此年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
19。
关于涨薪资 想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率非常高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨薪资，公司职员也不时议论纷纷，常常问我：老板，咱什么时间涨薪资呀。
我也想给大伙涨薪资，但大家所在行业销售的商品偏偏每年都在不停地降价，收益空间愈加薄，而且因为需要给每一个职员上五险一金，企业的员工成本每个人每年比几年前增加了近万元，只是增加的部分没发到职员手里，一般职员看不见。
唉，地主家也没余粮啊。
管理书上常常说：要给职员树立远大理想，创造进步空间，拟定个人职业规划，剖析公司近况及长远规划，勉励团队精神，激起职员士气。
通过这类年的实践，我发现要完美做到以上什么时间真的非常难，我一个人就不善言辞，给职员做报告更不是我的长项。
再说光有精神力量缺少物质奖励管得了一时管不了一世。
涨薪资的问题无法避免。
除股东外的大多数普通职员对于企业的经营困境并不有兴趣，职员觉得公司经营不好是老板没本事，我的薪资该涨还要涨，假如涨不到我认可的程度，那样我就用脚投票，只须找到比目前收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。
依据二八法则，公司80%的价值都是由20%的骨干职员创造的，因此企业的最重要问题就是留住这20%的骨干职员。
给20%的职员涨薪资公司还是负担得起。
另外80%的普通职员薪资依据工作年限适合调整，多做思想工作，假如还不可以就所有随缘吧。
通过近几年的状况看，85%的骨干职员比较稳定，公司经营没产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名职员：张师傅，王师傅，李师傅。
来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，常常发牢骚。
这天，李师傅找我说：经理，大家部门薪资好久没涨了，师傅们平时工作都非常辛苦，你看是否意思意思，薪资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。
我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和你一块开个会讨论一下。
我一听，了解了，这李师傅私下准做好了部门别的人工作，想要一块向我发难呢。
此风不可长，不然公司每人都学他岂不乱套了，再说该部门平均薪资在同行业里已高于平均水平。
于是我回答道： 这两天我非常忙，要不后天下班咱们开个会吧。
好嘞。
李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的平时工作予以一定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，期望他保密，最后问他对该部门现有薪资的怎么看。
他说： 经理，其实我感觉现有薪资也差不多了，当然对于工龄长的老职员稍微有点低，你给我涨了季度奖后我就非常满足了。
我保证好好干！ 下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。
同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说： 今年公司盈利方面比较困难，可能暂时没办法都涨薪资。
因为业务量降低，你们部门估计非常快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适合增加。
你对此有哪些好的建议？ 王师傅考虑了下说：经理，我了解了。
我感觉现在的薪资还行，涨薪资的事等公司收益增加时你自然会考虑。
我没的说，该如何干还如何干。
第三天下班时，会议如期举行。
第一，李师傅先发言：经理，大家三个师傅商量了下，都感觉现在的薪资水平比较低，公司是否考虑给涨涨，要不该影响大伙工作积极性，这不对公司也不怎么样。
我说：现在的你们部门的薪资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计收益会比去年少一些，期望大伙克服一下，等公司收益增加后大伙薪资都会增加。
李师傅非常不开心：经理，公司收益的事是公司经理考虑的事，跟大家没关系。
一个公司收益降低是老板没本事，职员薪资不应受影响，该涨还要涨。
再说大家出来打工不就图个赚钱吗，发多少钱大家就干多少活，是否二位师傅？李师傅转头问别的人。
张师傅和王师傅什么表情也没，一声不吭。
会议又进行了二十分钟，基本是我讲解几句，李师傅慷慨激昂几句。
忽然，张师傅说：经理，我想起来了，还一个活今天需要干完，我得立刻走。
行，辛苦了，你去吧。
我回答。
经理，王师傅趁机也说：我闹肚子，得去上个卫生间。
去吧，去吧，上卫生间能不批吗。
我说到。
一瞬间，除我以外，只剩下瞠目结舌的李师傅坐在会议桌前。
20。
充分运用科技方法进行管理 现代科技日新月异，解决了不少管理上的难点。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在不少问题：第一，没办法保证考勤员自己天天按时上下班，第二，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他职员关系有近有远，哪个也不可以保证考勤员一年365日每天公正无私。
九十年代后期，打卡钟渐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，职员上班或下班时拿我们的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一清二楚。
可随后立刻出现了代打卡现象，关系好的职员互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术日渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到现在为止，公司还未发生职员互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
伴随公司销售网点渐渐增多，办公地址愈加分散，管理起来也日渐麻烦。
有时某种产品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新拿货，门市之间信息相互交流不畅。
四五年前，公司花重金购买了互联网版财务管理系统，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时交流。
公司所有库存产品一清二楚，每一个业务员的每笔业务随时可查，应收应对账款明了解白，各类报表随要随有，我再也不需要老问会计：目前库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只须有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出目前眼前。
近期为了提升售后服务部门接电话的水平，降低与顾客的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，天天所有些呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服职员按期开会听电话录音，剖析每个人接电话的优势和弊端，大伙一块讨论提升。
过了一段时间，我发现不只客服职员接电话水平有所提升，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音职员不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是两全其美。
运用科技方法管理公司，不只效率大为提升，而且能尽可能防止各种人为原因所引起的偏差。
目前人工本钱愈加高，购买先进设施代替人来完成工作对公司来讲是个节省本钱的好办法。
21。
从结果管理到过程管理 一直以来，公司基本上使用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再依据公司总的年任务向下分配到每个部门，部门继续向下分配到每一个人，每一个人将一年的任务参考上一年的历史状况细分到新一年的每一个月，公司依据每个人每月的任务拟定考核标准。
每月月初财务部大全算出上月各职员的实质完成任务状况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再拟定新的政策并对没有完成任务职员进行个别辅导或调整。
以上传统办法按部就班，比较可行，但因为现在角逐愈加激烈，市场变化加快，公司原有些管理办法有点跟不上角逐对手的步伐。
假如问题在本月初出现， 下月初才能反应到报表上，经理依据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间知道了戴尔对销售部的管理办法，戴尔最初也是对销售1月一考核，后改为一周一考核，最后改为1日一考核。
天天晚上，销售主管将销售的当日销售报表收上来后剖析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，剖析失败缘由，拟定新的行动策略，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天拟定的策略进行总结考核并重新拟定下一天的策略。
如此改进之后，戴尔销售部的营业额大为提升，当然，销售也快被逼疯了，据了解极少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然现在我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。
于是大家将业务部门的报表改为一周一大全，每周一需要将上周每个人的业务拓展状况及任务实质完成状况总结并核实，对于异常现象立刻采取手段，对于任务完成较差的职员立刻单独交流，弄清缘由，准时解决问题。
新手段实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提升了，对业务方面的实质状况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨，是不是非业务部门也可采取过程管理呢，如此公司整体反应速度将大为提升，各种问题就会被准时反应出来并得到解决，实行力也会大为加大。
不过，非业务部门因为没具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的需要估计比较浪费时间费力。
